某公司（后简称“F公司”）2008年组建，主要从事民用飞行器的研发、设计、生产、销售和服务等，近年已陆续有产品投入使用，组织结构如下图。其现有两个科研单位：设计研究院于1970年成立，是该公司的设计研发中心，现有3500人；技术研究中心于2010年成立，主要着眼于基础研究和技术开发。

　　总体看：F公司针对三个创新项目设置了三个IPT团队，这三个IPT团队是创新项目抓总的主体、创新的最顶层功能团队；且在该企业中IPT团队不仅包括顶层团队成员，其下具体资源也都涵盖在内。

　　具体看：其资源静态配置，是按研究、设计等流程环节设置的；在运行上，主要围绕创新任务进行组织，形成跨部门的管理模式——即矩阵制组织模式。只是针对其产品特殊性，此类项目团队的存续时间、涉及资源的范围和规模都远大于传统项目部，所以形成了固化项目组织——但总体上还属项目管理范畴，是矩阵制模式的极端形式。

　　在组织结构中把IPT团队表达出来，并与其它性质主体平行，是该企业在明确强调自身的组织模式运行特点。IPT团队成为该企业抓任务的一种模式，与其它集团的主要区别在于：很多集团创新的分散性比较强，如在二级、三级子公司的技术中心开展研发，而该企业典型特点是在集团层面进行集中创新——它本身就是一级创新中心、一级创新主体，且主要体现在三个IPT团队及其代表的运行模式上（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

　　IPT团队。结合该公司业务的发展阶段看，三个IPT团队承担了“运营发展中心+创新发展中心”的主要功能，同时也是具体创新项目的推进主体（这里运营发展指通过技术引进和技术升级方式实现发展，与创新发展相区别）。而总部职能部门的功能是创新运行功能、甚至包括创新经营功能（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

　　设计研究院。组织结构如下图，其中的总部延伸机构是F公司总部下属部门，但派驻在该院工作，是企业高级创新业务功能的一部分。总部延伸机构可理解为向项目部（指项目设计部，即该公司二级项目部）派的参与人员，且主要是业务功能执行而不是常规项目管控工作——相当于现场项目部，人员被派到平台单位、下沉了，做提高五个成熟度的具体工作（相关研究详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。

　　需要关注的是，这些延伸功能都是总体性功能，不是简单服务一个环节（如产品设计环节）。实践中，类似功能如果全在总部，就很难与具体业务结合；如果只在二级单位而不归总部，则顶层主体容易被架空——因为这些功能的发挥往往与监管功能行使有关，即前者为后者的前提。

　　技术研究中心。成立后，F公司要求“重点是建立一套有效的技术研发体制机制，培育一支研发高端人才队伍，形成一批关键技术基础研究成果，与公司其它成员共同完成完整的技术体系……”，目前该中心已建有12个职能部门和13个科研团队。这反映了F公司对专业技术体系建设目标的设想与行动，即学科体系搭建、研发体制机制搭建和人才队伍搭建，这也是中央研究院建设初期的重点工作——真正要科研、要创新、要建中央研究院就需要作这些工作（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

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