中国国有企业的治理问题一直是争论的焦点。通常争论纠结在“国有还是私有？”的问题上莫衷一是，很难深入下去。

　　本文的工作从公司治理的一般含义出发，引进了创新研究关于企业技术学习和技术能力提升的特点（需要逐渐积累；涉及新颖的知识；企业需要内外合作才能创新等），开发出一套有利于企业技术学习和能力提升的公司治理要素。包括：第一，参与性（engagement），即监管的介入深度；第二，专业性（indus鄄trialexpertise），即管理以及监督的专业能力；第三，包容性（inclusion），即监管，必须认真处置企业的内、外业务关系。

　　在技术战略上，本文区别“捆绑式”技术引进战略和“不捆绑”的，即拆分式技术引进战略；解释了企业技术能力内生式生长为什么一定要建立在彻底的技术拆分和分解知识的战略之上。

　　本文研究的三个案例———上海汽车汽车、贵州轮胎，都是中国的国有企业。其中，上海汽车工业公司（集团）是一家老的“重点”企业；奇瑞是一家小的新公司，它从地方和省级政府那里获得特别的“关照”；贵州轮胎是一家老公司，也得到了相应的关照。但是由于治理结构上的差别和金融支持条件的不同，三个企业采取了不同的技术引进战略并且取得了不同的技术学习结果。本文作者依据掌握的关于上海汽车工业公司（集团）和奇瑞的二手资料和数据，和对贵州轮胎来自实地采访和侧面的观察，跟踪了并且对比这些公司的治理结构以及他们的技术能力建设的进程。作者有两个主要的发现：第一，上述后面的两家公司在发展“内源性”，或者“自我依赖”的技术能力方面更加成功；第二，从这些案例可以区别两种不同的技术战略：“捆绑的”和“非捆绑的或分拆的”技术引进，奇瑞和贵州轮胎选择了“非捆绑的”技术引进战略，并且获得成功。

　　本文考察了公司治理如何影响企业技术能力的发展案例，分析印证了一个重要的理论贡献———关于公司治理结构要素和企业技术学习和能力提升的关系。这三个案例企业中的两个，即上海汽车工业公司（集团）和奇瑞汽车，关于他们的活动这些年来大量见之于报道和争论，现在上面的理论视角下再次讨论，读起来既熟悉又新鲜。

　　本文作者之一的AndrewTylecote以研究公司治理见长。近年几位中国学生在他的指导下研究中国企业的治理问题，形成了一些独特的见地，对行业研究改进国有企业的治理，具有参考价值。

　　引论中国经历了经济的高速增长，但是中国企业还没有实现相应的“本土的”或者“独立的”技术能力的提升。有专家指出：“在劳动力密集的生产外，中国整体上还没有转移到能够在国际市场上创造显著具有特别竞争力的产品的阶段。”

　　的确，即使在国内市场中，技术或者高技术产业领域的中国公司，一般来说仍然依靠国外转移过来的技术。为了对中国这方面有限的成功或者相对的失败的经验进行了解，汽车工业是一个合适的选择。

　　在OECD（经合组织的简称）的行业分类中，汽车工业属于“中高”技术行业，同时汽车工业还是中国政府选择作为发展重点的部门。

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　　刚刚过去的10年见证了中国汽车工业的激增，年销售额增长为40%~60%。汽车工业成为中国经济的“引擎”，提供了大量的工作，影响到了经济的其他方面，同时对地区经济发展也有贡献。虽然中国汽车工业在零件本地化和生产能力建设方面取得了巨大的成绩，发展自己的技术能力一直是个弱项；并且，至少直到几年以前，还几乎完全依赖外国合资方的先进汽车技术。

　　造成这样的局面，分析家提供了两个主要的原因：第一，现有工业政策对技术能力和创新的扶持是失败的。1994年的汽车工业政策设立了一系列进入这个领域的门槛，例如资产和生产能力的要求等；还有，官方只鼓励向被称作“三大集团”的三个大型公司投资。政策的这些倾向性，束缚了国内的竞争，也束缚了企业开发内生的技术竞争力。第二，与外国公司组成的合资企业被动地依赖外国技术的转移。外国公司肯定要选择什么技术可以转让，以及如何转让，不必教会他们的中国合伙人技术开发能力。这样，虽然生产提高了，技术知识并没有什么提高。

　　越来越多的文章评论说，中国的大型企业，除了财务上和政策上的特权外，缺少相应的激励和能力来发展具有“自主知识产权”的汽车。然而，一些规模较小成立较晚的汽车企业，明显地做得比较好，比如吉利和奇瑞。于是，下面这个问题就提出了：为什么在同样的市场条件下，企业的表现有如此大的差距？

　　我们将通过对汽车工业领域三家国有企业案例的研究，要说明三个企业———上海汽车工业公司（SAIC）、奇瑞，以及贵州轮胎有限公司，在企业的治理上是有非常大的差别的。我们需要解释，为什么在国有企业之间出现发展技术能力的成功与失败的差别；在中国的国有企业中，为什么治理能够有不同的形式，并且这些不同的治理形式影响到技术发展的差异。

　　公司治理是一个具有多方面意义的课题。广义地理解，它是影响一个企业发展路径的法律和机制、管理方式或者控制方法。在企业治理领域研究得最多的是“代理”问题。

　　在中国，传统的委托人———代理人问题在国有企业的治理中特别突出，表现在两个层面上：代理人对代理人负责。在中国，因为定义了国有企业的所有权和对国有企业剩余索取权属于所有的人，因此在本质上又不属于任何一个人。从外部治理的角度看，政府官员负责这些企业，企业的管理者要对他们负责。然而，这些政府官员也把自己看作代理人，而不是负责人；他们不是人民的代理，而是那些任命他们的上级官员的代理。代理问题因而变得加倍严峻。

　　任何熟悉中国政治体系和工业结构的人，可以把国有企业不同级别的管理职务与相应的政府职位对应。于是，一位地方企业的首席执行官的工资与一位处长等同（处级待遇），或者一位总经理的待遇与局长等同（局级待遇），中央直属企业的首席执行官一般被看成与副部长一样的级别（副部级待遇）。他们半官方身份很大程度上塑造了国有企业管理者的心态。他们通常由官员指定，并且在任命以前也许他们自己已经就是官员了。不论哪种情况，在结束了一定的、可以预测时间（一般大约为5年）的企业任职以后，他们常常得到一个高一级的官员职位。这让代理问题更加严重，因为代理问题本质上与委托的期限和时间跨度有关：在一个位置上给予足够长的时间，代理人的表现更容易做可信的和精确的评价。但是近视的管理者常常会把生产能力和培养顾客方面的不聪明的经济行为作为自己的职责。

　　这些企业治理缺陷如何影响企业的技术能力？在研究中，技术能力定义为获得技术知识的过程或者组织学习的过程。这里的“技术知识”的概念与来自经验的、缄默的“技术诀窍”知识是不一样的：技术诀窍可以通过每天的操作自动获得；而技术知识需要通过明确地做出安排的努力和投资才能获得。因此，技术能力的研究总是包括积极的学习以及更重要的是费用和风险。

　　一个企业技术能力的发展取决于它的企业治理系统是否很好地应对以下三个挑战：一是可见性（visibility），而企业内部的能力建设行为可能对外人（例如股票持有人或者监管官员）来说不太容易观察到；要是这样的话，它们就不能够很好地被监管，除非密切参与（engagement）。二是新颖性(novelty)，将要开发的技术和市场是新颖的，因此没有行业专长（industrialexpertise）是不能够很好地监管能力建设行为的。三是扩大利益相关者群体(stakeholderspill-over)，如果技术学习要求向雇员或者相关企业许诺利益，或者从他们那里获得信息，有理由把这些利益相关者包括进（包容性）（inclusion）企业治理结构，即赋予他们权力或者影响力，至少要考虑他们的利益。

　　顺着这个思路，中国国有企业技术能力治理机制上的缺陷就自然地暴露出来了。第一，企业控制者的参与水平普遍很低，国有企业与他们的主管官员之间的关系大部分都很遥远，不容易接触到。虽然，一般来说管理者们与官员们都保持着良好的关系，但这样做的目的是为了更容易获得廉价的资金或者获得政策调整的内部消息。几乎看不到政府官员走到企业去监管，更不用说去了解和监督它们的技术方面的成绩，他们也没有相应的行业专长去做这些。第二，管理者们要与高级官员们培养关系。他们强调这个关系限制了他们关注与雇员的关系以及与相关企业的关系，而正是后者才是对企业治理重要的包容性。

　　中央政府为了推动提升技术竞争力，已经向官员们施加了压力。然而，因为缺少参与和专业知识，他们非常容易满足于那些显而易见的进展和快速见效的结果。从这个角度，取得技术进步的理想手段就是寻求捆绑起来的或打好包的一套技术。

　　打包是产品市场上熟悉的概念———把两个产品捆绑起来一起销售。在技术市场上，这个概念意为通过把互补性的投入与“技术诀窍”捆绑进一个技术包，交易合同就比较容易实施。

　　什么是一套捆绑起来的技术呢？一个完整的产品，例如汽车，当然包括了许多组件。每个组件都要使用特殊的过程技术和产品技术。一些组件安装进子系统（刹车、引擎、等等）；最终的产品汽车，是进一步组装的产出。很多过程技术和产品技术受到专利或其他形式的知识产权保护，若要使用这些技术除非获得许可，否则将违反相应的法规。获得技术需要得到生产方法的蓝图，以及培训。生产技术很大程度上结合进特定的设备中。于是，一套完整的捆绑起来的技术包括：蓝图、许可证、培训、生产所有部件所需要的设备、子系统和系统。典型的方式是“交钥匙”工厂，设备提供方甚至负责把所有的设备在新厂址组装起来。

　　捆绑技术从销售方的立场看，好处是显见的：卖方控制局面。对卖方的主要好处在于速度和简单性，这对于典型的中国国有企业的高层管理者来说有特殊的意义。他可以迅速地向他的“不参与的”监管官员在技术层面显示他的结果：新产品、新设备、新流程。在占领市场方面，新产品也将很快显示结果———捆绑的打包技术似乎更能够带来快速效益，前期付款的大部分用于购买设备，将很快在账面上显示为资产（而不是负债）。

　　当然，走这条路需要大量筹集资金，这一般意味着从银行借款，还要支付利息。然而，国有企业，尤其是大型的隶属中央政府、和被中央政府看好的企业，从来都可以以很低的利息借款。

　　另一方面，设想一下，从一大堆没有捆绑起来的技术上能够获得什么呢？“不捆绑”或“分拆”的技术战略可以定义为分别获得生产每个组件、子系统和系统的能力，极端情况是完全分开获得每一个组成部分（从一个供应商那里获得机器，从另一个供应商那里获得培训，以及从第三个供应商那里获得蓝图）。很明显，一辆汽车（或者任何其他的组装产品）并不是所有部件都很难生产。一部分部件可以合法或者不合法地通过小小的逆向工程仿制，其他部件要求中国企业在内部进行一定量的研发，或者通过一家国内供应商按要求的规格生产。不是所有的设备都需要用新的，有些可以用二手设备，其他设备可以来自符合适当标准的国内供应商。越简单的部分和部件，越有比较多的潜在供应商，这样，中国企业就越处于价格谈判的有利地位。

　　从分解技术的操作中还有另一个收获，中国企业必须要有人或者有团队弄清楚：组件和部件之间，在字面上和隐喻上，是如何互相配合的。用现在时髦的术语，他们必须掌握系统集成。这个系统集成的能力，将赋予他们通过更多地利用企业内部的、国内的物质以及技术投入发展新产品的战略能力。

　　但以不捆绑的形式获得技术的劣势也很明显。它带来很多不确定因素：某个组件可能达不到要求，或者与其他部分在组装的时候不能够配合，结果将发生很多的麻烦。这些问题必须通过供应商、顾客和生产线工人的帮助来解决，而且会花很多时间。同样明显的是，典型的中国国有企业的治理系统会放大所有这些劣势：高层管理者没有多少时间向不参与的监管官员展示结果；而这些麻烦带来的后果———延迟产品发布，产品早期不被顾客接受，生产能力增长缓慢等等，却容易被上级官员注意到。上级官员没有时间、没有耐心在工厂里走走，了解清楚哪里有一些二手设备；生产线上有什么地方是独具匠心的设计；哪里是小心地做了逆向工程的，每个细节如何在产品成本上节省了百分之一、二；以及，企业如何学会了在下一次做得更好。

　　此外，由于国有企业管理者需要与那些对于企业的生存厉害攸关的监管官员和其他高级官员培养关系，这样就挤占了处理其他关系———与雇员的关系和与相关企业的关系的时间和精力。然而后面这种关系才是上面提到的治理要素中“包容性”的关键。