接上《集团新建/筹建研究院思路Ⅲ：解决“统一性与独立性矛盾”需三个条件》
很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科技基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很容易滑入“老模式”巢臼。
实践中，集团新建/筹建研究院需思考的管理议题很多，可无论定位为平台型还是实体型，新型科研管理模式形成仍是基础，也是体制机制探索的核心难点（相关研究详见《集团新建/筹建研究院思路Ⅴ：平台功能的三次构造》一文）。
新建/筹建研究院早期普遍面临如何吸引和留任人才难题，可若考察已有科研院所人力资源没管好、成果出不来的原因，就会看到有两个主要问题：从经济学角度看，一个是配置效率问题，一个是使用效率问题。
配置效率不改革，使用效率再高、甚至全力以赴也出不来多少成果。当前对科研人员的考评、分配只是在解决人力资源使用效率，而现在主要问题却在整个科研组织模式与管理模式上，是配置资源方面有问题。QY球友会网站因此看似人才问题、人力资源管理问题，实则是整个科研管理的“工艺”问题——科研模式有问题。
“出了成果再考虑转化”，基于这种想法，认为新建院现在不用考虑转化，只考虑成果怎么出来就可以——当前很多人存在这种错误想法。实践中，企业典型研发过程是立项后先S（包括前瞻性和基础性研究、应用基础研究），然后评价通过后开始T（应用技术开发、试验发展等），再评估后向E（工程化阶段）推进。——这种传统模式可称作“三阶段科研模式”，在这种老模式下科研人力资源问题是很难解决的（相关研究详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。
这种模式下产业应用必然慢。一个技术在产业应用阶段可以被用上十年、二十年，这样科研创新就不是企业发展方式，而是常规运营发展方式下阶段性战略任务。五年、十年定一个项目、是一个阶段任务，与产业等其它主体都没关系，所以大家都等出结果再往下走——这种现象当前很普遍，必须改。
当创新发展作为一种方式时，科技创新必须作为“经营工作”而不仅是“战略工作”。不能仅把科研成果输出作为集团战略性工作对待，而要作为日常化和持续不断的工作推进，要成为与整个产业发展密不可分的工作，是整个产业经营应该考虑到的重要驱动因素和重要任务——列入产业经营和发展计划，而不是出成果都是科研院所的事、暂时与产业没关系。所以无论是产业转化还是科研与产业结合，都不是几年后的事，而就是今年、明年和每一年都要发生的事，技术评价过程、技术成果方向修改等每一步技术性决策都要与产业或产品的近期目标紧密结合起来（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。
在新范式下，科研过程的顺序是倒过来的：先是基于产业阶段性目标设定研发工程技术（E），然后基于E形成定向应用技术开发（T），再根据研究中遇到的特别问题进行深化研究、包括专门立项（S）。逻辑上看，这是一种完全倒过来的科研立项过程，所以能够快。当然，也不能表面化理解这一过程，从当期项目看是基于产品的工程技术规划、到应用技术的定向开发、再到应用开发过程的课题发现与课题立项；但在企业常规组织体系中，要有技术线、产品线，一旦S立为单独的课题且对未来很重要，就会作为技术线从前到后的正序推进——这是专业技术线逻辑，而前者是产品技术线逻辑。
在常规组织管理工作中，专业建设、专业组织等都是从S到T、再到E的过程，在项目组织中则是倒序的，这样专业（技术）人员和（产品）技术人员虽然考虑的方向不同但可以结合——两类技术线及其关系，是创新发展体系中科技组织体系内在逻辑的基本构成之一（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。
基于两类技术线的科研体系构造新建院时，有一些原则要遵循，尤需结合研究院的具体定位来定制新范式。
以技术线规划与配置为例，若在定位上确定技术线和产品线未来都由新建院管理（即新院被赋予某类业务的产业规划及其技术规划功能），那也不必然都是自己干：有的可以规划在现有产业体系中，但研究院要运用、要管理，只是具体技术实施仍在产业单位；有些则是在外部主体里，对那些当期不具备条件的研发工作可采用合作模式（即开放式创新），但是技术线规划在院，含义是：用到什么程度、什么时候作为自己的技术专业设立都要有设想、有安排，做到既合作又不受制——如仅是当期产品的一次性技术需求，可买也可合作，但若是未来技术的持续需要、是重要技术线构成，就必须在合作中主导该技术线的运用和建设过程。
总之，如做好新范式的定制设计，科研资源配置效率就被大大提高了，使用效率提高也就有空间、有基础了。此时也就不担心优秀科研人员会流失，因为：这是一个技术系统、是一个网，某一技术人员靠个人掌握的技术根本不足以对院形成有意义的竞争，况且由于研发模式更高级后，科研人员留在院里更可能实现其目标（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路Ⅰ：影响研究院“中央化程度”的两个维度》一文）。
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