加强基础研究，是实现高水平科技自立自强的迫切要求，是建设世界科技强国的必由之路。

　　2022年3月，国资委召开工作座谈会，指出中央企业加强基础研究和应用基础研究意义重大，是加快实现科技自立自强的必然要求，是建设世界一流企业的关键举措，是打造原创技术策源地的根本保障。

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　　事实上，不少知名科技型企业长期居于行业领军位置，正是得益于企业对基础研究的长期重视。华为公司、美的集团等我国科技领军企业很早以前就在企业内部成立中央研究院。今天，这些中央研究院已经证明，它们可以穿越时间的周期，不断给企业带来业务新增长。

　　不少国有企业也曾经建立过集团层面的中央研究院，最终却面临拆分、合并甚至消亡的下场，最后得出“中央研究院无用”的结论。

　　中智咨询对国有企业中央研究院设置失败的案例进行了分析，发现这些国有企业中央研究院没有发挥真正价值的原因可能在于：

　　1.企业对中央研究院的定位出现偏差，定位成了服务性质的企业智库、管理性质的协调平台；

　　2.与下属各业务单位研发机构在分工上的无效性，没有对业务的经济增长起助力作用；

　　3.对高层次科技人才的大材小用，以及配套的激励机制效果甚微从而导致人才流失等等。

　　在市场竞争加剧的今天，企业对科技创新的重视程度日益高涨，中央研究院再次回到国有企业的视线中。为了更好地帮助国有企业抓住中央研究院的建设重点，中智咨询给出以下几点核心建议：

　　正本清源，中央研究院成立的初衷是为了解决难度较大、周期较长的研究问题，通常是指企业集中资源进行攻关、对各级子公司均能产生广泛影响的总体研究组织。

　　中智咨询认为，中央研究院只是一类机构的概称，只要研发组织具备诸如由企业总部直管、攻关挑战性难题、集聚高水平科技人才等特征，就可以认定为企业的中央研究院。

　　与此同时，设置中央研究院要以建立企业核心创新优势为根本目的，围绕其定位明确中央研究院的关键职责和角色”。

　　开展基础应用研究、关键共性研究和前沿引领技术研究等，同时负责参与行业技术标准的制订；

　　与外部机构签订战略合作创新协议，与高校、科研院所深度合作、共同开展技术创新等；

　　中央研究院的定位可以阶段性发生动态变化，但其所承担的职责必须与当期的定位相匹配。企业在建设中央研究院时，需根据不同阶段的创新需求与创新资源能力设计合理的定位与职责，否则，当定位与职责发生错位时极度容易造成企业资源浪费。

　　设置中央研究院，国有企业必须设计好其与各业务单位研发机构的分工与协作关系。要明确中央研究院到底是对企业所有研发活动包揽到底，还是主导企业整体研发活动，又或者与各业务单位研发机构协同创新。正确分工，才能让中央研究院为国有企业经济发展带来正循环。

　　中央研究院与下属各业务单位研发机构的分工主要有三种形式：科层集中式、中央主导式和网络开放式。

　　将所有的研发活动全部集中至总部层面的中央研究院，而下属各业务单位不再保留任何研发活动的模式就叫科层集中式。

　　中央研究院（包括分支机构）承担内部研发和外部合作研发，负责研发项目从立项到结项，再到形成专利或知识产权的各个环节。各业务单位只需要直接运用中央研究院的技术研发成果。

　　科层集中式在市场需求较为稳定或业务领域集中的行业中较为常见，比如农业、能源、电力、快消等行业。

　　在一些企业内部，中央研究院和下属各业务单元都会参与研发工作，但中央研究院处于核心引领地位，这种模式就叫中央主导式。

　　这种模式下，中央研究院的专家会对企业研发方向和技术选型进行判断，把握研发方向，保证研发整体的专业性，同时保证各业务单位研发机构在工作上具有一定灵活性和积极性。

　　中央研究院除了独自承担部分关键技术创新的工作，还承担了企业研发管理的职责。中央研究院需要对各业务单位的研发工作进行统筹规划，结合它们各自的研发优势，分配研发资源，安排具体研发工作。各业务单位的研发机构接受中央研究院的统一部署，在其指导下开展相关技术创新工作。

　　中央主导式在大型装备制造、建筑工程用机械、家电制造、新材料、化工等行业中较为常见。

　　在医药、汽车、通信通讯、电子消费、互联网等科技含量高的行业中最为常见的模式是网络开放式。在这种模式下，中央研究院并不承担任何的研发管理职责，各业务单位的研发机构拥有较大自主权，可以对快速变化的市场需求做出及时响应。

　　总部的中央研究院承担前沿技术等主线任务的同时，也可以指导或完成各下属业务单位的研发工作中遇到的技术难题，但这种指导或沟通偏向于平等协作，绝非主导下属业务单位的研发工作。

　　各业务单位的研发工作可以自由规划研究方向与技术路线，既可以与网络中其它各研发中心进行技术上的平等交流，又可以自行与企业外部的高校、科研机构等达成合作。

　　不同于非盈利性质科研院校的学术性科研人才，企业中央研究院的科技人才最终以为企业带来经济价值为终极目标，需要着眼于应用，实现对整个产业的技术颠覆性创新或整个企业多个业务的共性技术升级。

　　这些工作任务的难度也和下属各业务单元的研发组织的工作难度有所区分，最为直观的区别是投入时间的长短之分。一般而言，中央研究院的开发周期比下属各业务单元的研发组织的开发周期长。

　　一家企业的下属各业务单元的研发组织以市场需求为驱动的个性技术研究和产品开发时间在1-3年以内，那么中央研究院以技术洞察为驱动的前瞻性、技术共性研究则会更长。在此基础上再进行区分，中央研究院科技人才要完成一项重要工作任务的时间周期短则3-5年，长则5年以上。

　　因此，对于中央研究院的科技人才激励，要综合科技人才的工作难度和任务的时间周期等因素，针对性地有效激励不同情形下的科技人才。

　　一方面，中智咨询建议：对中央研究院科技人才的激励方式要和下属各业务单元的研发组织加以区别，激励原则的大方向是不能短视，不能仅强调短期的考核指标。

　　在物质激励方面，对中央研究院的科技人才采取的激励在薪资构成中要以固定工资为主，以保证科技人才拥有可以较为长期地专注工作的安全感。

　　同时要设置股权激励或现金奖励，激励在中央研究院工作的科技人才尽可能加快研发效率、提升研发成果质量，同时也激励其创新成果能早日商业化、产品化，从创新源头激励从而缩短科技成果转化的最后一公里。

　　另一方面，中智咨询建议：要根据中央研究院内部的工作任务不同的具体情况，对科技人才的激励采取差异化、多样化的方式和举措，确保不同科技人才感受到在中央研究院工作的公平感，从而以更好的个人状态投入其中。

　　国有企业的中央研究院要想吸引和留住顶尖科技人才，要弄清人才的核心需求。改善个人和家庭生活物质条件是科技人才的重要需求之一，同时科技人才期望更多的工作自主性和企业认可。企业可以针对性地采取一些非物质激励举措，比如科研项目授放权、容错试错机制、荣誉奖项等。

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