qy千亿体育官方网站这两个命题成立的同时，也给中关村科技创新之名一次忠告。不可否认，从智力资源、技术先进性、转化率甚至人才培养等数据指标来看，作为中国高科技产业的创新中心，中关村具有无可超越的创新力。而中关村2020年总收入10万亿元的目标，更是掷地有声。
但是，对今年两会，企业家关心的是中关村深层次发展的问题。为何创新能力强却产出不成比例？在投入产出比以及成果转化速度上，中关村还需要再提高。
创新的成果如何更好地适用于市场、创新成果是否符合真正意义的创新标准、成果转化的过程缺什么，本报将在两会期间，从这三个角度进行探讨，以为中关村式创新寻找更为有效的模式或方法。
“到处是黄金，到处都不是黄金。”这句话放在中关村可以这样理解，技术多得要命，但很多不能变成钱。技术从来都不是个孤立的因素，技术和观念、技术和体制、技术和金融，尤其技术和管理、技术和市场的关系将决定技术甚至企业的命运
网上流传着一个笑话：中国联通董事长(现中国移动董事长兼CEO)王建宙打车在北京西直门立交桥上兜了三圈之后，要状告桥梁的设计者。当他看到西直门大桥的俯视图，惊呼：“这不就是中国联通的标志么？！”
笑话归笑话，笑话背后讽刺的是桥梁设计经不起市场验证，讽刺了那种拍着脑袋做事、不讲调研不顾市场实际的行为。而这个问题，也在中关村很多企业的研发和市场部门之间存在着。企业的研发架构和导向存在的隐性问题，可能会影响企业研发和创新的效率与效果。
“如果你有一把宝剑，但是却不会武功，那么宝剑也没有用；如果你功力深厚，筷子也比宝剑厉害。”当我们还在为企业研发投入与创新的命题纠结的时候，中关村一位企业家的这番话帮助我们跳出了陈式思维的窠臼，换个角度看问题我们一直在讨论创新的重要性，而忽略了创新的核心是什么。
“应用集成”、“整合”“跨行业创新”、“跨行业创新人才”当我们仔细再琢磨一下这些词汇的时候，就可以总结出这样一点：我们过度强调技术本身的创新，而忽略了企业发展中协同创新的重要性。而这其中，管理体系的创新是企业一切创新的核心。
企业都想实现快速增长，一个多年来稳健增长的企业告诉记者，关键是企业要保持较大的研发投入，大概每年的研发投入占到企业营业收入的8%左右。《中关村国家自主创新示范区发展规划纲要（2011-2020年）》中指出，到2015年，中关村国家自主创新示范区创新发展的主要目标中有一条是自主创新能力显著提升，其中提到“企业研发投入占总收入比例达到5%”。由此可见，目前这个比例是低于5%的。对比之下，一个发展到一定规模的企业能够保证8%的研发投入比例，算是很高了，虽然国际知名品牌的研发投入大多保持在这个水平，而且以其动辄几百亿几千亿美元的总收入来计算，研发投入的绝对值更是惊人的数字。
“企业要有长远的规划和持续发展的能力。对于一个新兴产业来说更是如此，确实有持续发展能力的人、比较健壮的企业才有可能活到产业欣欣向荣的那一天；如果是虚的、假冒科技头衔，在这个过程中企业就被淘汰了。产业发展成熟的过程，也是企业优胜劣汰的过程。”一位中关村企业家如是说。
最近有一组数据：2000年诺基亚2100亿美元市值，苹果61亿美元市值；2011年诺基亚350亿美元市值，苹果3300亿美元市值。东土科技股份有限公司董事长李平认为，手机的品牌变迁很好地证明了，只有创新才能活下去。最早在中国搞通讯的是爱立信和摩托罗拉，各占50%的市场份额，他1994年使用的第一部手机就是爱立信的；后来诺基亚只做手机不做基站，创新能力很强，在手机市场上一做老大很多年；发展到现在，苹果冒出来了，诺基亚缺乏创新，被打得措手不及，而摩托罗拉已经拆分了，爱立信卖了。“核心是企业在做的这件事情一定要有特色，无论是技术创新还是商业模式上。”而保持创新的活力，就要有一定的研发投入，企业创新压力很大，“国家各种政策对促进企业的发展有很大的好处，但是企业必须有持续创新的能力，你才能活下去，才是真正有前景的高科技企业。”
简单地说就是，企业不是政策养大的，而是自己做大的。对于中关村企业来说，做大的关键是创新。但是，问题出现了，不同的企业都在讲创新，都在做创新，却为什么会产生完全不同的结果呢？
李平说：“持续创新不仅仅只是和人才有关系，与企业的管理模式、商业模式等都有很大的关系。而持续创新的管理模式，和企业的经营理念、组织结构体系、管理的方法都是有关系的。管理体系的创新是最核心的，比技术创新本身更重要，这对企业来说是最大的考验。”时代集团总裁王小兰曾说过，中关村创业大都没有原创技术，很多企业是模仿创新，没有不可复制的技术，但是综合来看，管理能力、运作能力等核心竞争力不可复制的话，同样是创新，技术并非唯一要素。
中关村一家正在筹备三板转板创业板的企业曾经出现过这样的问题：研发人员做出来的东西，生产人员进行采购时发现，全中国只有一家企业有配件。“这就是巨大的失误，为什么呢？研发人员只想到满足了某些功能，但全国只有一家企业卖配件，成本肯定高，所以说你的技术实现方式不是大众化的，不可复制、不可批量，这就是一些研发人员经常会产生的问题。产品是什么？第一可批量复制，第二加入模块化可以升级，第三具有竞争力。”这家企业负责人说。
然而，研发导向问题困扰着中关村很多企业，这和中关村大多创业者是技术背景有很大关系。对技术的狂热往往会导致偏执。因此，技术人员更喜欢做自己想做的创新，而不是市场需要的技术开发。一旦企业的创新与市场脱节，那么，无论它看上去多美，都不会获得市场的认可，更不可能得到资本的青睐。
“只要企业有核心竞争力，是不会缺钱的。很多企业抱怨融资难，实际上拿不到钱还是企业自身的问题，要么是技术有问题，要么是管理者的思想有问题。管理者可能过多地看重技术，但实际上如果没有很好的管理方法和管理思想体系的话，技术也可能是没有用的。”李平说。
联想柳传志曾说过，因为世界是相通的，现在形成自有技术很难。企业要取得更大的利润，要利用市场能力。这番话也说明埋头做研发是没有意义的。
上文提到那家筹备转板创业板的企业负责人也表示，中关村有很多企业的创始人，带着很重的技术情结，做一些技术或研究，可能是很有代表性或者很高深的，但是未必是市场需要的，这样的结果就是技术虽然是创新的，但是走偏了，与市场脱节，这种创新就是缺乏效率甚至没有意义的。
这位企业负责人举例说，台湾一些企业将很多技术卖给了山寨手机、电视机厂商。山寨厂商之所以买，就是因为这些技术最快速地满足了市场需求，虽然从技术的先进性来看不如国内企业，但是国内企业却摘不到“果子”。这是为什么？就是市场导向的结果。
“我们经常说一句话，企业应该做的是快速产业化，以满足市场需求，但是不同层次的企业做不同层次的事情，大企业比如微软他们做研究院，他们做的是改变生活的预研，中关村企业没有办法做这样的研究，没有那个实力，如果做了那就死定了。技术超前市场两年以上的研究，那不是我们这样的企业应该做的事情。”他说，“我们公司的指导思想就是专注于应用技术的开发。应用是一个很重要的词，包括我们的研发人员，都是如此，他们认为他最有价值的是去做别人没有的，但是如果没有应用需求，做别人没有的，有什么意义呢？这也是对华为创新是以其商业成功为标志这句精辟的话的很好的理解。”
“对新技术的发展和未来的预测，更多的是华尔街的投行的人，而不是做技术的人本身。”李平坚信这点，“真正能够把握企业未来的，不应该是做技术的，而是做管理的人。”时代集团的成功，有很大一部分原因就是董事长彭伟民善于捕捉市场敢于决断。他说，他本人不是机电行业的专家，但是他对产品的感知力和对市场需求的判断很强，时代发展过程中有几款产品都是由彭伟民选定，并且获得了成功的。
从2009年开始谋划，东土科技去年用了一年的时间对企业的研发架构进行调整。虽然企业规模不大，但是东土科技将技术部门划分为5个部门，产品部分为民品和军品两个部门，所有产品立项和客户交流是由这两个部门来完成的；两个研发部，李平将其定义为“职业杀手”，研发人员只需要去完成产品部所交代的研发任务而不需要问为什么这样做，但是具体实现的方法是由研发部来决定的；还有一个研究中心做预研，就是东土科技的产品和竞争对手对比，和相关产业技术发展怎样结合，做一些技术性的预研并提供方案，同时它要整合技术平台解决共享的问题。技术部的人技术水平一般，但是经常跑市场，产品立项就由这群和客户交流的人来决定，他们懂技术，但不需要会编程、会画图，只需要清楚客户需要什么技术，以及这个技术的发展方向是什么；而研发人员也不要去管为什么做这件事，必须按要求做好这件事，是职业的硬件或软件设计人员，不需要参与技术方向。
李平认为，很难容纳有创新思维的新人，是很多技术人员存在的很大问题。东土科技将技术研发的方向和技术实现完全剥离开，调整的结果非常明显：前几年，东土科技研发人员发展很缓慢，往往技术总负责人在招人用人、分解任务的时候都比较保守，第一个技术总监花了两三年招了五六个人，企业总共只有十几个研发人员；接着采用技术相对差一些的人来负责，很快就发展到40多个研发人员；后来发展又停滞了，技术总监做什么和不做什么经常很随意，有时候做出来的东西不是客户需要的，没有立项就做出来，就是因为技术总监觉得这个东西从技术的角度来看是好的；销售人员很急的东西，技术人员却不做，有些甚至是因为技术人员不会做。这样导致公司内耗很大，人员流失严重。从去年上半年进行了分离调整之后，东土科技人员稳定了，而且研发人员数量发展了一倍，增加到80多人。
看起来这是可以推广和借鉴的方式，但李平认为不是每个企业都可以推广得下去。“我们花了四五年的时间。企业发展初期，技术和销售谁也离不开谁，必须要公司发展到一定规模，即使有人因此离开，也有成熟的产品线能支撑公司两三年的发展。企业还需要提前引进、培养一些人才，同时加强知识产权的管理。我想，很多做总裁的人都想做这件事，但不是每个人都能做成的，这跟企业的管理模式和管理结构有关系。”
那家转板中的企业所采取的办法是，以前是销售去获取市场信息，然后传递过来；公司认为有市场进行立项，然后确定目标是什么；研发人员进行研发；由测试人员进行测试；功能都达到了，交给生产这是传统的一套商业供应链，但是这一环环是串行的，如果前面一环存在问题，那么到后面肯定会出现问题，而且效率很低。现在企业要求研发人员和市场人员一起面对客户，共同形成产品的模型，然后让后端的生产和采购也都参与进来，论证产品是否便于生产、是否可以进行大量复制，或者售后服务是否方便、是否支持远端服务等，这样做出来的产品才会让企业少走很多弯路，成功概率也会大大提高。
由此可见，对于企业来说，技术创新固然重要，但是，以技术或企业为导向的创新，将可能会使企业误入歧途甚至做死。市场导向，说起来都明白，但是从企业技术研发的层面去始终贯彻执行，就需要管理体系和管理结构的创新来保证技术创新的有效性。所以，当企业沉迷于技术创新所带来的快感之时，更需要站在一个企业家的位置上去考虑这个研发成果的市场化和产业化进程。
而从国家政策层面来讲，对于创新的支持力度很大，但和大量研发端的投入相比，产出却并不十分理想。因此，政策或资金的支持也应考虑从市场和应用端来鼓励企业做大做强。
