从大的方面看,企业科技创新体系包括直接反应其创新范式差异的业务体系，和作为落实执行的组织管理体系（相关研究参见《企业建“三级创新体系”困境：表面在深度不够，根本在范式未转》一文）。

　　前者是价值基础，也是设计基础。当企业创新范式设想好后，该如何思考和设计科技创新的组织管理体系？这里虽有很多方面需要关注，但复斯专家指出，对“技术线”的认识、思考与构造，是其中的一个关键。同时，它也是检视企业现行科技管理体系能否适配先进创新范式的重要方面。

　　简单讲就是在企业中，有没有像管理产品线一样，有人（或部门）在管理着技术线。

　　根据复斯专家经验，我国企业普遍未将其作为管理对象，具体可从以下几方面去判断：在技术线上设置了多少节点（成果点），谁负责的规划？这些节点仅是技术成果，还同时也是基于产研结合需要（包括状态衡量、标准界定等）的创新成果？哪个主体在做着其中涉及的产研千亿球友会结合工作？又是谁在不断发展着技术线的后续节点设置……

　　这些都没做或没按先进科技创新范式做，对企业管理而言就意味着“没有技术线”。

　　要指出的是，这里隐含着一个管理要求，就是技术线规划体系并非“一张蓝图干到底”。创新是不确定的、科研更是如此，不能定好规划就一直干，因为这个体系始终处于变化之中——既是规划对象也是经营对象，甚至每年都在改。在竞争环境下、在创新发展方式下，既要定蓝图还要改蓝图：它不仅是一个静态的规划体系，还要作为每年的经营对象，结合产品研发与创新过程、在具体科研项目的执行中、结合新产品实际营销情势不断调整（相关研究参见《科技产业创新发展规律：发展模式、产研体系与典型实践》一文）。