创新体系强调的是技术和信息在人企业和机构之间的流动，这是创新过程的关键。在创新过程中，人们将好的想法变成流程、产品和服务。并能够被市场和客户接受。技术创新系统是在特定的制度环境内和基础设施条件下，各类相关人群产生、扩散和利用技术的动态网络。

　　硅谷独特的创新环境主要表现在：以斯坦福大学为核心的创新文化和对创新、创业人才的培养；大量掌握定新技术的、不怕失败的年轻人(很多是怀揣“美国梦”的新移民)愿意在创新、创业方面做出探索；有丰富的风险投资愿意支持年轻人的创业想法；大量不同专业背景的人员汇集在这一地区并相互交流和组合；大企业和小企业存在一种积极互动的关系，即通过收购和被收购，大企业的活力被激发，小企业创业者获得资金后又孵化出新的小企业。

　　创新活动在技术转型( technological transitions)期尤为活跃，以技术创新转型为核心的创新展现了新技术与社会应用相结合的过程，是一个社会变革的过程。在这个过程中，涉及用户的实践、规则和政策的改变，以及产业网络(供应链、价值链和生态系统)、基础设施和文化的变化。因此，技术转型与创新过程是一个社会——技术体系重新配置的过程，在这个过程，占据主导地位的企业在将新技术应用于变革社会方面发挥了积极的作用。这个过程需要七个要素：

　　(2)知识发展，企业要不断地对新兴技术进行研究，同时还要学习和了解客户、市场和产业。在这个过程中，企业有很多搜索性学习和边干边学活动，前者反映在通过自主研发、并购及合作伙伴不断将新技术融人市场上，后者则指企业为了将技术体系融入社会中不断寻找最佳的切入点和路径。

　　(3)知识的交互与扩散。创新系统中非常重要的机制是不同背景的人要有大量的互动机会，在交互的过程中边用边学，通过技术开发者与用户、技术开发者与销售者等的互动产生新的创意和体验。

　　(4)搜索指南，这部分的活动是指社会各相关利益群体对新技术的需求和期待，特别是政府、 客户、合作伙伴和竞争对手。搜索的结果可能是乐观的，也可能是悲观的，企业需要根据有限的资源进行取舍，决定是采用聚焦策略还是组合策略。这两者的平衡很重要，过于聚焦有可能把宝押错方向，过于组合也可能失失去重点，并导致资源的浪费。

　　（5） 塑造市场。新兴技术通常很难与现有技术展开竞争，因此，它必须创造出一个细分市场，逐步渗透和扩散。

　　(6)资源的流动性，主要指资金、人才、信息的流动很方便，障碍少，资源总是可以寻找到其价值最大的地方。

　　(7)倡导联盟。倡导联盟的概念来自政治学领域，是指新兴政治群体通过与代表不同理念的利益团体竞争，逐渐改变政治体系内的认知和利益格局。新兴技术的出现通常会遇到现有成熟技术体系的顽强，新兴技术企业通常不一定选择直接与之对抗，而是以软技巧和迂回的市场途径形成新的生态系统，进而逐渐替代现有的技术体系。

　　大企业在确立了行业领先地位之后，在推动创新和激发企业活力上通常会有五个障碍：

　　第一，过度的安全感。大企业往往占据着产业环境中领先的市场地位，拥有较大的市场份额和丰富的资源、高度复杂的组织结qy千亿体育官方网站构和技术体系，一般情况下小企业很难在短时间内对大企业的竞争地位形成挑战，因而导致大企业创新动力不足。

　　第二，有足够的现金流，生产不存在问题，没有生存压力也就没有创新动力。对于一个不挣扎在死亡线上的企业来说，稳定是最重要的，创新往往是被放在第二位的问题。而对很多创业型企业来说，其往往只能得到非常有限的凤险基金的支持，因此，它们必须拼命地探索和发展，才有可能解决活下来的问题。

　　第三，大量的时间未用于创新。大企业运用多年的技术积累、管理优化和市场开拓，逐渐积累了一整套的内外部运营管理体系。以往的成功使得它凭借复杂的资源和体系进行运作，对外部竞争或替代性技术所带来的风险熟视无睹。因此，大企业宛若一个巨大的恐龙， 能够异军突在抢先进人市场的竞争大军中往往跑在最后。尤其对技术企业来说更是如此。对于大企业的创新来说，如何避免耗时太长来完成创新是关键。导致创新时间损耗的原因有很多：管理层决策迟缓，各个部门扯皮严重，达成共识难度太大等。做到用18个月来完成从创意到产品销售的全过程，需要在创新流程、 组织内部协调、决策支持机制和文化建设方面做出变革和改变。

　　第四，人员过多。大企业在决定创新项目上马时要经历太多的会议，太多的领导同意，在这个过程中，发表看法的人大多，想插手管理的人太多，但真正干实事的技术人员并不多。思科试图用短小精悍的业务单元负责研发、生产至销售的全过程，一个业务单元聚焦一个新技术，每个业务单元不超过50个人，以提高创新效率。产品研发出来之后进人市场销售环节，在新产品上市之前，创新团队始终保持在50人左右，如果产品销售规模扩大，再增加新的成员。

　　第五，关注太多。好的有潜力的创新项目在企业内会非常引人关注，大家都想了解情况并参与其中，项目组负责人会不停地被叫出去介绍情况，发表看法。在这种情况下，思科采取几乎封闭式的方法，不回电话，不回电子邮件，甚至连办公地点都相对独立和保密，以确保创新团队可以集中精力专注于研发项目，尽量避免不必要的关注和干扰。

　　思科还尽可能延长其作为成长型企业的寿命，推迟进入成熟型企业的时间点。硅谷有很多创业型企业和优秀的公司，特别是很多信息技术企业吸引着大量年轻人加盟，同时，很多小企业也在吸引着创新型人才。为了得到优秀的人才，思科除了以薪水、股票以及在家上班等条件吸引优旁的年轻人加盟外，还与知名大学探讨过招募应届毕业生的方法：不仅给高薪，而且邀请博士生在其第三学年时来公司实习。与此同时，思科还就未来的领导力问题举办各种研讨会，会议的参与者通常都是公司内外部的科学家，专家们就行业和技术发展所面临的各种困难问题进行深人的讨论，以吸引有潜质的年轻人参加。

　　华人科学家曹图强创立的两家公司都被思科公司收购，在第一家自主创业的公司被思科收购后，他曾经想在思科干几年就离开，因为他认为大企业的创新环境不如小企业。但几年后，他获得了钱伯斯内部创新基金的支持，开始第二次创业，在共享思科基础设施和各项资源的同时，他也能享受到小企业的自由、活力和独立性。曹图强第二次创业的项目取得成功后再次被思科收购，到目前为止他已经在思科工作了12年。他在谈到思科的创业和创新环境时讲到，思科虽然是一个大公司， 但是，在这里，仍然能够感受到小公司创业的宽松环境和自由度，如随时可以打电话找高层讨论创新概念，公司在规模做大后仍关注产品的最低层开发和技术的最前沿走向，尽量避免官僚体制、繁文缛节和文山会海等大企业病。在曹图强看来，一个成功的企业不仅要居危思危，更要居安思危。柯达和施乐失败的例子说明企业的成功是是由市场决定的，失败的企业往往是被市场和消费者淘汰的，因此，一个领先企业永远要把自己作为创业公司来经营和管理，关注客户到底在意哪些问题。为了达到这一目标，企业要设立敏锐的情报雷达系统对环境进行动态监测，及时发现市场的新动向。曹图强还特别谈到思科创新成功的一个重要方法是，在创新的同时不断把新的创新成果转化成标准，占据知识产权价值的高端，并且在创新过程中，把看似矛盾的东西结合起来，整合不同的概念、技术和资源，以确保成熟企业仍然保持高成长性。

　　思科的创新策略由三大支柱组成：一是自主研发，二是战略联盟与合作伙伴，三是并购。

　　在这三大支柱中，自主研发是创新的核心。2011年思科对研发的投入占企业销售总收入的13%，为58亿美元。全球有2万多名工程师参与创新工作，自主研发成果将决定企业未来3-5年拥有的核心技术。这个比例源自与其他高科技企业的对标(英特尔是17%，苹果是15%)。硅谷的高科技企业的研发投人一般都占到销售收人的13% -14%，一些小的高科技企业的研发投人比例更大，大企业相对小些，但总金额多。在过去4年时间里，思科在研发上的累计投资为250亿美元，有30个技术实验室从事新技术开发，每年申请的专利达到700项，投资回报从280亿美元增加到360亿美元，投资回报率提高了25%。思科的自主研发集中在扩展和强化已经建立领先地位的核心技术和市场，如路由器、交换语音和无线技术，新兴的协作、视频、数据中心，以及虚拟化和能源应用上。

　　思科的战略联盟与合作伙伴是其与外部资源共同组成产业生态系统的重要策略，在发展和维系战略联盟与合作伙伴关系的过程中，思科通过利用自身在产业链中的龙头地位，与其形成利益共同体，形成强有力的市场力量，获得竞争优势。

　　创新体系的第三个支柱是并购，并购战略的核心是增加技术体系的差异化，形成技术生态的丰富性。思科的并购是一项战略举措，并不盲目地把做大企业作为核心目标，而是参照整个市场称技术生态系统。寻找能够与思科互补的颠覆性技术，以维系持续的技术领先优势和技术体系的差异化，分散大企业在研发方向上的风险。思科通过并购获取与其技术体系具有互补性价值的企业。在思科这个大平台上，被并购企业的产品定位和发展方向不会发生大的改变，但销售市场和渠道被大大拓宽，其产品不仅卖中给小企业，还通过思科的合作伙伴和渠道卖给大企业。并购后的技术会根据市场变化逐渐形成市场规模，新兴技术要3-4年(如网真，高质量视频还没有形成),有些则需10年才能形成市场规模。在并购过程中，思科也会出现失误，但它会反思和分析并购失败原因，避免以后重蹈覆辙。思科在筛选被并购公司时，特别关注文化的相融性，考虑两者的愿景是否匹配，高层是否志同道合，技术是否互补，彼此是否了解，以及文化是否相容。出于文化兼容性的考虑，思科不并购竞争对手。

　　仅在过去5年，思科便投人超过90亿美元收购30多家公司，新市场的收人占总收人的1/3,新获员工7000余名，这在IT领域实属难能可贵。它的成功秘诀是不仅将并购看成机遇，更把它视为风险进行管理和控制。即便并购失败了，思科也会充分研究，吸取教训，避免再犯。思科并购的目标公司通常具有以下特点：一是与公司的战略目标致；二是能帮助公司把握市场转型机会；三是能帮助公司在细分市场中获得数一数二的领导地位；四是与公司拥有共同文化，以便成功融入思科；五是能进一步促进公司与细分市场客户的关系。在并购过程中，如何衡量绩效？市场份额、市场大小、收入或利润增长、投资回报率、利润贡献及人才保留均为重要指标。思科收购高端技术的主要目的是进人相关战略市场，比如统一通信和视频技术，思科收购腾博视频技术公司花了30亿美元，收购的对象通常是市场规模并不大，但预期技术有非常广阔的市场空间的企业。目的是增强企业核心技术的差异化，通过收购获得具有颠覆性的技术和人才。思科还会通过早期收购外部技术或中小企业获取颠覆性技术，通过思科的品牌、资金、渠道优势，将并购的技术与现有技术体系和产品体系整合，从而创造新的技术能力。

　　有时，有些公司研发出颠覆性技术，思科会选择投资这些公司，让它们以独立实体的方式运作。思科对目标公司的要求是：开创性技术符合思科的技术标准，产品符合思科的业务模式，创新能满足特定客户的需求。思科会根据业务相关性和优先度来决定是否收购。这种收购是两全其美的做法，既能保持初创公司的活力、激情和和创造力，又能充分发挥思科作为大公司的规模、管理能力、市场开拓和财务优势，实现人才和智慧的聚合。思科在光纤、计算和数据中心等领域都有采用这种收购方式的先例。

　　思科通过三大支柱的组合，以实现对新技术的探索、开发和销售，有效应对市场的激烈竞争和挑战(第五章亦有详细论述)。其组合方式主要体现在以下三个方面：

　　渐进式创新与颠覆式创新的组合。思科的研发体系有浙进式创新与颠覆式创新两种，在技术组合中，浙进式创新占80%。渐进式创新关注的是企业已经成熟的技术生态系统，通过互补性的技术组合和卓越运营的商业模式，确保持续性技术的延续性、覆盖性、深入性和组合性。持续性技术和产品是企业形成规模化的市场销量和市场份额的重要保障。

　　颠覆式创新一般关注出现在早期的新技术，它通常会影响技术发展的方向、替代现有的技术或改变技术应用的领域和市场采纳的方向。思科在技术创新体系中，始终遵循确保渐进式创新和颠覆式创新平衡的策略，确保两者的并存。渐进式创新通过卓越运营体系确保市场价值的最大化，一般占思科技术组合的80%。但如果成熟的技术型企业仅仅专注于持续性技术，忽略、排斥颠覆性技术，就有可能在新的技术转型浪潮中逐渐被边缘化。而掌握正确的颠覆性技术的小型企业在被市场接纳之后，会成长为占据主流地位的企业。因此，思科还高度重视颠覆式创新技术。在自主研发体系中，研制颠覆式技术的部]被称为新兴技术团队。新兴技术团以着眼于研究影响未来的颠覆性技术，通过内部孵化，寻找创新技术空间。这些团队开始只有几个人，通过创意和点子，为企业寻找有盈利价值的商业模式和市场空间，他们身上具备创造数十亿美元的市场空间的能力。思科允许该团队按照超常规的方式发展，研发小组可以享受超出公司文化、绩效和运行体系等的独特的创新空间。对于思科来说，能够把创意变成市场机会也并不是一件容易的事情，问题并不在于缺乏好的创意，而是创意太多，如何筛选出具有商业价值的创意就成为关键。为此，思科专门研发了一个评估系统，并开发了一个从创意到大规模场销售的可复制选程。在流程设计和优化中不断过滤、选择、 估值和孵化，做到真正把创意变成商业价值。在过去的几年里，思科每年的新产品比例保持在28%左右，这与其创新体系密切相关。

　　研发经费的配置。在占公司整体销售额16%的研发经费中，经费的配置也反映了技术严品创新的组合，其中：3%用来赌新的技术，特别是高端技术。只需要少数专业人士参与到该项目中，总体项目数大约为15项。75%投资于未来具有广阔市场的技术，特别是未来1- 2年有较大市场潜力的20项新兴技术。22% 用来加强现在的技术体系，改进现有的产品技术，主要是思科的传统产品，路由器和交换机。从投资领域看，思科研发投资的技术组合主要包括企业协作、视频、 虚拟化技术和能源等。

　　渐进式创新与颠覆式创新的动态平衡。浙进式创新团队与颠覆式创新团队的协调是个非常重要的问题。思科内部存在负责协调这两种团队的领导机制。协调这两种团队工作的是钱伯斯下面负责运营的管理层。思科的这种协调分为两部分：一是策略性的协调。每年做预算之前，要权衡这两种团队之间的预算分配。二是业务上的协调。两类业各部门经常会进行业务或产品的集成。例如，网讯的会议系统与高端的网真系统之间存在集成，根据用户要求，现在可以一键式启动网讯的会议系统和腾博的网真系统。两种业务部门在产品上经常会进行沟通。通过对这两种业务团队进行合理的统筹规划，思科构建起一种可持续发展的结构，这非常有助于创新的可持续性。

　　在思科，渐进式创新团队会创造比较丰厚的利润，而颠覆式创新团队一开始带来的利润很低，花费却很高。因此，渐进式创新团队的员工会有不满的情绪，觉得自己创造的利润很多，但是可花费的预算不如颠覆式创新团队。在这种问题上，如何保证两个团队能够互相协调，不受负面情结的影响非常重要。曾经在思科负责中国研发团队的副总裁袁征所带领的1000人左右的团队里面，有做常规网络会议产品的人员，也有研发新产品的人员。他同时领导这两类研发团队，并努力保持两者的融合而不是合并。当新覆式创新业务发展成熟后，会并入常规业务当中。两个创新团队之所以不能合并的原因是，对渐进式创新而言，用户已经开始使用其提供的新产品，不需要产品再有颠覆式的创新，否则用户会产生不适应的感觉。例如，思科现在生产的路由器是用命令进行调配的，如果突然开发一个用

　　iPad来控制的路由器，用户会不适应。因此，渐进式创新需要渐进式地推进，以保证用户体验的致性。相反，探索型业务就需要颠覆式的创新，因为还没有用户使用其产品。

　　企业的创新战略应该与企业的市场定位及商业模式相匹配。企业的商业模式有两种类型：集中大客户模式和大规模小客户模式。集中大客户模式以大客户为核心，对对大客户所面临的各种问题提供全面、系统、综合、完整的解决方案和一站式服务， 政府、大企业或超大型集团或组织一般属于这类客户。这种模式的特点是客户数量不多，解决的问题复杂，组织体系和需求差异性很大。服务这类客户的企业只有具备全面、系统、综合的方法论、人才队伍、解决方案和经验才能针对各类客户的需求提供定制的专门化解决方案。对于技术型企业来说，则需要具备配套、系列化、可兼容的技术体系、技术能力和产品线，才能帮助客户解决复杂的问题。也就是说，将集中大客户模式作为主要商业模式的企业，其核心能力是要具备比较完整的技术、产品、人才、知识经验、方法论和管理运营体系，才能解决各户复杂的需求和问题(如IBM、SAP和思科)。企业拥有的资源和能力越丰富，差异化能力越强，竞争优势和获取溢价的能力就越强。

　　大规模小客户模式的市场定位是针对市场上大量个体客户的需求，通过规模化、标准化的生产运营体系和品牌建设，生产服务于本国或全球客户的标准化的产品和服务(如海尔、宝洁、苹果等)。这类企业集中定位在广大客户的特定需求上 (如家电产品、日用品和电子产品)，生产出系统化的、不断更新换代的产品，通过优质的产品、服务和品牌建设形成市场影响力，吸引客户不断购买本企业的系列产品，这类企业的核心竞争力表现在通过技术创新、功能开发和产品设计，通过管理运营体系的创新，以更低的成本和更高的效率将产品推向市场，并在价格、质量、性能、心理体验等多种价值要素组合中，展现自身的独特性和竞争优势。大规模小客户模式的创新主要集中在三个领域：一是运营体系创新，通过供应链流程管理、端对端的价值链管理体系、企业全流程的信息化建设实现卓越运营和高效率。二是产品创新，企业通过新技术研发，将新技术不断嵌入产品体系中，使产品的功能具有独特性和差异性。三是客户亲密度创新，企业需要不断了解客户需求，通过持久的市场营销和品牌建设，强化客户对企业品牌和产品品牌的认知和黏性，同时不断分解客户需求以发现细分市场，丰富自己的产品线。

　　集中大客户模式的核心竞争力在于企业发现和解决复杂问题的能力，这种能力来自以下四个方面：

　　(1)长期的专业知识和行业经验积累。通过自主研发、并购和战略联盟，形成互补性的产品线和系统解决问题的能力。可动态组合的互补性产品线越宽，解决复杂问题的能力越强。

　　(3)在大客户中的认知度和口碑，企业不断产生创新性思想、洞察力和前瞻性的能力。

　　为了确保这些能的可持续性，这类企业的创方面：这类企业的创新重点主要集中再三个方面：

　　（1）新创意的产生。通过以大客户为核心的社交网络、咨询方法论和沟通体系，实现对客户复杂需求的全面认识，通过发现灯塔客户，为他们提供行之有效的解决方案，在市场和行业内产生示范效应。

　　(2)技术创新。在理解客户复杂需求的基础上，不断完善解决复杂问题的方法论、技术能力、产品体系和服务体系。

　　(3)管理和服务创新。通过组织架构和组织内部协作沟通机制的创新，不断优化流程和信息化协作平台，实现以客户为核心的跨部门快速响应机制。

　　对于思科来说，在战略上，它从两个层面拓展创新空间：一是对客户变化和复杂需求的了解，针对客户需求的变化不断寻找技术和市场转型的机会，为技术创新和新产品的大规模销售寻找方向和时机。二是根据市场转型机会，通过自主研发、并购和战略联盟合作伙伴三个途径，增强、深化、拓展或更新企业的技术体系、产品体系和市场服务体系，高效地满足市场需求。这就是思科非常注重与大客户的沟通和交流、了解他们的现实与潜在需求的原因，也是钱伯斯每年要和世界500强企业中的至少200位CEO通两次电话的重要原因之一。在对客户的潜在或新兴需求有比较全面了解的基础上，思科可以比较清晰地定位自身的技术缺口和未来的发展方向。同时，在组织制度设计上，思科给我们的启示是需要增强跨功能，跨部门和跨产品线的协作与配合能力，根据大客户的需求，快速整合内外部资源，实现市场的战略目标。

　　思科认为，创新只有当给企业带来经济回报上的优势时才有价值，创新要给思科带来与竞争对手足够大的差异化，并使客户愿意购买思科的产品或服务、愿意支付额外费用。

　　在创新项目的选择中，思科主要关注两种类型的技术：一是核心技术，这是企业所掌握的拥有自主知识产杖的核心技术，是给企业带来持续竞争力的、具有差异性的技术能力，也是企业区别于竞争对手的关键技术和产品体系，通常是客户愿意支付购买的技术或产品。二外围技术，通常企业拥有的外围技术与竞争对手的差异性不大，虽然无法给企业带来核心竞争优势，但是对核心竞争优势具有辅助和支撑的作用。

　　创新项目的选择是一个非常困难和复杂的问题，如果在早期项目选择上出现误判，不仅会给企业带来资源投人上的损失，同时还会使企业丧失快速进人市场的宝费时间。思科的新兴解决方案生态系统部副总裁Steve Steinhilber在谈到判断创新项目的价值时，指出企业自身要明确五个问题：

　　第一，创新项目的潜在市场是否足够大？如果短期看不够大，5-7年之后是否会有很的市场？如果是，这也是有投资价值的。

　　第二，选择新技术和新项目的时机是否恰当？很多企业选择的技术项目很好，但选择研发或推向市场的时机不恰当。如何才能判断选择技术项目的时机是否合适呢？如果市场上还没有人做这个项目，时机可能太早；如果市场上只剩下两家公司在做这个项目，时机已经太晚，因为整个市场如果市已经趋向饱饱和。最理想的状态是市场上仍然有空间和机会，但只有小公司或地区性公司在做、技术比较分散，尚未体系化，产业的集成度很低，这正是大企业进人该类技术领域的绝好时机。

　　第三，选择的新技术与企业目前核心业务的相关性是否高？相关性越高，技术整合性越好，技术体系的差异化越大，共用供应链和分享客户的可能性越大，创新项目的价值也就越大。

　　第四，用新技术冲击市场的机遇在什么地方？与竞争对手已有的产品相比，你的技术差异性在什么地方?？思科在冲击市场时所采用的一个重要策略是选择客户。而不是让客户来选择思科。思科通常会选择使用了产品，并认为产品已经解决了现实中紧迫问题的客户，而不是需求水平超出产品能力的客户，即灯塔客户，这样思科可以在解决初级问题的基础上，不断升级产品和服务能力以解决更复杂的问题。这种滚动式的销售策略在思科被称为保龄球策略，先击中容易击中的目标，再逐渐击中难以打中的目标。在市场中，最愿意接受技术解决方案的企业往往是面临很多困难和问题的企业，如果能够帮助企业解决然眉之急,客户就愿意接受新技术或新产品，满意度也相对要高。只有市场中已经积累了足够多的早期新技术采纳者，才能够进步推广产品， 这时新产品已经不断优化改进和升级，企业就有机会进入下一个销售周期，形成更大的市场规模。在制定销售战略的过程中，思科并不针对那些期待着2.0 或3.0版本的高端客户，因为如果只向他们提供1.0版本的产品，期望值更高的他们会非常失望，市场销售就会跌入陷阱中，难以跨越市场鸿沟。

　　第五，新技术是否能做到持久差异化？这是最重要的问题。如果企业研发出非常好的技术和产品，而所有的竞争对手都在模仿你，你该怎么办？怎样才能做到持久的差异化呢?

　　全球性企业通常有两个竞争策略：一是形成越来越多的差异化，使其产品与众不同；二是不断整合并集成现有的技术产品，实现系统化和模块化，提高技术的复杂度，防止竞争对手模仿和超越。

　　在策略选择上，是先走差异化的道路，还是走提高技术体系整合性的道路呢？思科的做法是非常重视对市场、客户和技术发展大背景的认识和理解。其次在技术体系的整合和演化过程中，思科的创新路径是先做差异性技术，创造一个市场，再根据客户和市场的需求，不断研发、增加和组合相关技术，逐步通过越来越综合及全面的解决方案，实现技术和产品体系的差异化。在互联网这个大平台上，思科不断整合高度相关的技术和产品，拓展市场空间。例如，思科开始以做数据为主，在此基础上加入网络，再加入语音，再加入视频、无线和协作的技术，随着技术应用的拓展，再加入物联网、传感器、计算、能源应用等。在这种认识的引导下，思科研发和并购了整合性技术，进一步增强了公司技术体系的差异化。举例来说，思科做网真的时候，先寻找高质量的单一产品，当产品刚进人市场时，有很多的模仿者，在这种情况下，思科逐渐将手机、网络会议、录音技术整合到一起，从而增强自己的综合实力。也就是说，对于集中大客户模式的企业来说，先拥有核心技术并创造一个市场，再围绕这些核心技术，不断构筑复杂的技术应用体系，是思科创新的重要途径和方法。要做到这一点，需要对整个产业的发展趋势有长远和开阔的见解，并发现产业中尚未解决的问题。

　　思科创造了个分析框架来评估新技术和新产品的市场潜力和商业价值，在早期尽可能用发更多的创意，形成对创新领域的全面看法。但是，经过不断的评估，创意中的98%都被别除，留下真正具有开发价值的想法，通过员工的打造，变成真正可以推向市场的产品，并且在2--3年或更长的时间内，充分实现产品的商业价值。

　　对思科来说，创新的速度非常重要，如何在组织体系上实现速度优势，一直是思组织变革的核心课题。思科的整体组织结构是职能型的，而不是矩阵式的。为了强化跨部门协作，思科曾尝试通过成立商业理事会和委员会实现跨部门合作，以加快决策速度。商业理事会负责10亿美元的项目决策，商业委员会负责在未来3-5年实现100亿美元的项目决策，具有创新能力的年轻才俊在理事会和委员会中发挥重要的作用。理事会和委员会授权决策后，力求用45天的时间将创意变成行动，同时不降低产品质量。这种方式的效果还有待实践的进一步检验，但钱伯斯认为应该耐心地等待它发挥作用。

　　创新的速度需要有效的内部协同。组织体系的高度分散、多头多方向同时并进会降低创新的效率，对市场响应速度慢已经成为妨碍企业发展的最大障碍，提高创新的效率成为当务之急。随着成熟客户不断要求更高科技含量的产品，新兴市场需要大量本地化的产品，思科在不断寻求一种快速研发新产品和新技术的方法。在全球范围内合理控制研发成本的同时，思科通过加快内部研发和合作研发的速度，使些好的创意能够快速被识别并产品化，实现在全球价值链上的最大回报。但是，如何才能有效控制全球研发的管理成本？解决这一问题最大的挑战是如何在全球范围内达到协作与协同。

　　建立全球研发平台。思科为了解决全球分布式研发问题，采用了参数技术公司开发的产品生命周期管理系统(PTC)，以实现全球产品同步开发。管理全球的创新流程需要一致性， 以支持对创新成果的快速检索和对研发数据的有效管理。在这方面，思科采用分布式研发，主要目的和收益是通过可靠和高效的产品生命周期管理系统，管理和改善全球新产品研发的可视化。通过快速的数据转移，使全球设计中心和远程研发中心的工程师们高效工作；通过应用和优化数据中心的基础设施和广域网的带宽，对关键性的数据设计、应用和基础设施给予全面的安全保密和保护。

　　利用富媒体促进创新团队交流。在人机互联的商业环境中，创新团队一任拥有适当的技能和经验的各种人员，他们一起寻找最佳方案、解决问题、制定决策。在这样一个创新团队中，通过运用富媒体(rich media)进行有效的协作和相互支持。富媒体作为应用工具，目的是用先进的技术实现人与人之间的互动。富媒体可以用来激励人们进行创新。团队可以在24小时内协同运转，并迅速而有效地执行目标和共同工作，这些行为都是跨国界的，不受地域和时间的限制。富媒体环境的重要收益是人际交流的速度大大加快，人与人之间可以分享各种想法，专家和决策者之间的联系也更便捷，获取原型的周期缩短，为了项目实施和交付，各团队之间形成了合作化关系。快速创新允许企业迅速开发并检测新概念，并使创意尽快具有可行性。虽然创新不可避免地蕴含着失败的可能性，但是快速创新的方法允许企业尽早发现错误并进行调整和修改。

　　新兴技术探索。思科一直非常重视研发，近年来研发的重点随着企业的战略转型向消费者市场转化，新兴技术的商业模式、文化氛围和团队构成不同，需要企业有明星才俊领导。思科特别为新兴技术团队创立了独特的氛围和激励机制，允许他们有更大的空间进行探索和试验。在这一过程思科的研发团队要不断地学习，除了与技术有关的内容，还要学习诸如如何建立品牌、如何增加市场的显示度、如何使技术更加智能化等内容。

　　新技术创新团队的构成。为了提高创新效率，在用人方面也要配置合适的团队，有些人非常适合做研发，有些人则擅长做营销，有些人在提升效率方面很有经验，领导人要根据创新流程的需要配置不同特质的人才，就如同赛跑一样，接力棒从一个人手中传递到另一个人手中，每一个人都要把自己的角色扮演到位。成功的创新者需要很良好的市场感觉，有时很多非常聪明的博士生很难在新技术创新方面扮演核心角色，是因为他们的很多认识来自过去的知识，对人类面临的新问题没有感知，他们在用智力应对创新带来的挑战，但研发的结果往往不是市场所需要的。创新人才需要有敏感的直觉和对现实世界的感知能力，这样才能关注到市场所需要解决的问题。

　　通常人们在选择创新团队成员时，非常看重员工的技能和知识背景，但往往忽略了员工的热情、能量和激情，而后者对创新的成功是非常重要的。在选拔人才的过程中，知识背景往往被过度强调，而激情和动力却被忽略。在思科研发团队的领导者看来，技能和知识可以被培养和传授，但热情是教不会的。所以思科希望找到充满热情的人，只有这样的人才能在别人看不见路的地方找到路，在困难的时候保持积极和乐观的精神，在他人想放弃的时候选择执着，正是这种热情在驱动创新项目前进。

　　创意的选择。对新技术的选择判断要看技术和市场发展的大趋势，而且选择的过程相当艰辛。通常，1000个创意中有15项新兴技本可以被考虑，但真正产生商业价值的也许只有2项。在选择新技术的过程中，一个重要的参考体系是技术应用的大环境和主流趋势,虽然这种潮流常常像深海潜流，不为一般人所识别。人们通常按照思维惯性来预测未来，但技术的创新和变革已经不是按照线性进行演化，而是以颠覆或替代的方式呈指数爆发性成长，无法预见未来发展大趋势的人往往会错失新技术带来的机遇，这对所有高科技企业来说都是一个挑战。

　　在新项目开始前剔除旧项目。思科在开始新项目、新产品开发之前，首先会看看现有的产品里面，哪些是可以剔除的。这样才能腾出资源做新的产品。IBM在这方面做得非常好。当IBM转向服务时，其PC业务已经失去竞争力，因此它选择卖掉PC业务，并获得了丰厚的利润。同时，管理需要时时关注产品的生命周期，适时提出一些业务或淘汰些产品。一旦淘汰了一些业务或产品，公司就有富余的资源进行其他产品或服务的创新，这就回到“探索阶段”，创新因此周而复始。

　　开发快速筛选创意的方法。思科公司在获得内外部的创意之后，为了尽快找到有价值的项目，就要尽快对其进行筛选。为此，思科提出了机遇概念图和内部创投函数图的概念。机遇概念图是指，用可视化的方式展现公司技术和产品的语义网络，通过概念、连线、连接词来展现技术产品体系的内在关联，以及新的创意与原有技术体系的潜在关联。机遇概念图包括协作、视频、数据中心、虚报化和能源，这些是且前思科认为非常重要的市场机遇。在确定核心领域的基础上，思科创建了内部创投承数图，这个图可以帮助思科集中资源做少数潜力大的项目。

　　全球采纳创意。为了扩大创意来源，思科在全球范围内通过数千个竞赛项目，在车轻人当中获取创意，对于创意优胜者，提供高达25万美元的奖励。在数千个创意的基础上，思科邀请企业内60位领导人从不同的视角对这些创意进行评价，群策群力地对创意进行筛选。在选择有开发和应用价值的创意之后，思科组成行动学习小组将创意转化为产品，并提出有针对性的客户解决方案。在此基础上,思科的销售团队试图跨越市场鸿沟，把创意产品转化成具有数亿市场价值的商品。

　　在思科，对创新项目的选择是由多个领导共同决定的。如果创新失败，领导需要负更大的责任。领导需要对已有的资料进行分析，决定创新项目是否可行，创新失败的原因主要出现在项目选择和判断阶段，在执行过程中出错导致创新失败的情况比较少，因此，在早期决策阶段，协作非常重要。

　　被“隔离”的创新项目。在思科，总裁掌握着100亿——20亿美元的创新经费，对于员工提出来的好创意，员工要找院上或工程师一-起做计划，共同协商新创意能为公司未来带来的好处。如果项目得到专家和工程师们的认可，员工就可以独立组建小组进行研发，这时，该项目团队像是投资公司一样运营。有时，创意团队还会离开思科，在共享思科资源和基础设下施的同时享受更多的独立和自由，不受思科文化、激励机制甚至上班时间的制约，与思科保持时间和空间上的隔离。这种时间和空间上的隔离可以让这些创新团队享受更多初创小企业的自由和氛围，不受大企业固定思维和运营模式的干扰。一旦产品研发到了可以进人市场的阶段，公司再将该项目收购回来，有些项目的收购价格是可预知的。如果创意小组在思科内部经过孵化进人大规模制造阶段，经过公司设计的流程，就会被纳人成熟产品生产体系中，成为其中的部分。思科的技术和产品就是经过这样的孵化、生长、整合与循环，不断增强产品体系的深度和广度，增强整个产品和解决方案的差异性。在技术和产品创新的同时，对管理和运营流程的创新和优化、对销售方式的创新和商业模式的创新也在同步进行。这种组合式创新大大提高了创新的效率和整体的竞争性。

　　把失败视为创新的孪生兄弟。减少失败的关键是及时发现失败的苗头并做出决断。如果市场和时间证明某项在研项目并不是思科的关键项目，就要当机立断地断臂止血，将人才和资金转移到下一个创新项目。这是一个循环的过程，但是当新技术的研发已经积累到定程度时，要淘汰正在研发的高新技术是一件非常困难的事情，思科在这方面有时也做得不好。这个过程是非常痛苦的，它意味着必须让一些人离开，可即使如此，这样做对企业来说仍是非常重要的，旧的不去新的不来，旧的走了才会有新的创造，对思科来说，失败是创新的一部分，它是创新过程中不可避免的经历和过程，而不是缺点和错误。很多的成长来自失败，关键是能在失败中获得成长，吃一堑暂长一智，不让相同的失败重复出现。

　　重新考虑第一阶段筛掉的点子。思科会经常重新考虑市场规模、时机、与核心产品的关系、破坏性、冲击性等问题，那些被筛掉的点子并不是扔掉了。而是留在书架上，可能目前思科并没有做好准备去研发这些产品，但如果情况有所改变，就会重断考虑这些点子，重新用上述标准来过滤这些点子。

　　项目执行与管理。根据在思科工作的华人工程师的看法，在项目开发阶段，东西方文化存在差异，思科比较强调协作，协作在决策阶段非常重要，但高层做出决策后，就需要高效地执行，这时协作就不再那么重要了。美国员工常常在项目执行阶段不断提出自己的看法，不断挑战高层的决策，影响项目执行的进度和效率。而在思科中国设在杭州的研发中心，项目团队的执行力非常强，团队成员埋头苦干，效率很高。此外，产品开发成功并启动上市之后，需要时时关注用户对产品的态度和产品的成本效益，一且发现这个产品不被用户喜欢，效益下降，就要考虑将这个产品取消、剔除。有些团队能将产品做出来，但不知道如何销售自己的产品。创新产品的周期非常短，果产品不能迅速交付到客户手中并投人使用，产品很快就会失去生命力，争对手会在很短的时间内获得新产品的各种信息，因此创新产品的市场化过程要迅速。

　　创新产品与技术投人市场的时间非常重要，创新的投资回报率与市场的成熟度有密切的关系。思科按照成熟度将市场分为三种类型：成长型市场、成熟型市场和衰退型市场，针对不同成熟度的市场，要选择不同的创新策略。

　　成长型市场的主要特征是：颠覆性技术具有异军突起的机会，新技术处于早期接纳阶段，市场的潜在需求巨大，在较长时期内会保持持续高增长的态势，以新技术为核心的产品和服务有很大的开拓与组合空间。因此，创新者需利用领先优势快速确立自己的核心地位、扩大市场影响力。通过研发、并购及合作伙伴，围绕新技术不断丰富产品和服务组合，增强技术体系和产品线的差异化、复杂化和集中度，构筑竞争壁垒，防止竞争对手快速赶超。

　　一是颠覆式创新。颠覆式创新是指采用与过去的技术体系和商业模式不同的路径，颠覆或者替代过去的技术和产品。这个过程大多数是以渐进的方式逐渐向市场渗透，新技术和新的商业模式以不引人注目的方式逐浙获得消费者的认可，从而分享在行业中已经确立领导地位企业的市场份额。在早期，颠覆性技术产品与人们已经熟悉的产品理念、消费行为、标准和价值链不一样， 往往受到大多多数人的质疑或轻视，但正是这类技术引发了新一轮的经济增长浪潮。颠覆式创新需要重塑整个价值链和供应链，要通过不断地在市场上试错来寻找成功机遇，因此， 它的风险很大，代价也很大，探索过程也比较长，真正在市场上获得巨大成功的只是少数企业。

　　二是应用创新。它是是在已有的产品体系中通过组合新的元素，或改变技术和产品元素之间的关系和结构、挖掘已有产品的新用途来开拓新市场。应用创新是在既有技术和产品体系中通过局部优化实现创新，因此，它可以在已经成熟的价值链上进行运作价，创新的难度比颠覆式创新小，但市场空间也有限。

　　三是平台创新。它是创立一个简化和卓越的产品层来整合其内在复杂、多元、巨大的资源和产品体体系，通过内在的技术架构、治理机制和互利机制，将多种技和资源构成利益共同体，从而形成个综合的技术或市场生态系统。平台创新有两种类型：第一种是将某一市场空间视为平台，不断叠加组合产品，延伸和扩大在平台上的市场渗透能力。如思科将互联网或电网视为一个平台，通过不断认知这个平台的应用空间和客户需求，研发新的技术和产品体系，并通过产品组合，确保在平台上的竞争优势。第二种是创建一个平台，这个平台既可以是开放性的(如安卓系统)，也可以是封闭性的(如苹果系统)，平台创建者需要在整个技术生态系统中掌握最核心的、最稀缺的战略资源(如声望、品牌、技术标准和架构),然后，通过构建多种应用，整合各种内部或外部资源形成利益共同体。平台创造者创新的主要是商业模式，而它所创建的商业生态体系在短时间内很难被竞争对手超越。

　　（1）从产品到系统。这是思科在其安全产品的创新过程中得到的结论。安全是网络的头号难题，市场上充斥着各种互联网安全设备。大多数公司偏向于逐个开发安全产品，逐个解决性能需求，这对基础不够扎实的企业或许是可行的；但对于成熟企业，从产品到系统的演化才是获得可持续竞争优势的关键。思科的定位是：提供集成的系统产品，搭建完整的产品架构，全面解决安全问题。

　　(2)不迷信技术，关注市场转型的方向。在互联网发展的鼎盛时期。市场的重心开始从路由器转向交换机。思科是路由器市场的领导者，在交换机市场上却没有话语权。思科选择了顺应潮流，立即收购了四家交换机生产商。

　　(3)客户需求是企业创新的源泉。在思科，客户驱动具有崭新的含义：让市场带你到它想让你去的地方。如果带着服务于市场的想法进人市场，就能找到可信赖的客户，一旦客户提出要求，倾听并跟随它指出的方向，就能找到创新点。思科曾多次举办客户咨询委员会会议来支持各个业务委员会的工作，指派高层管理者参加会议并与每个客户委员会成员进行沟通，列出行动列表，并在下一次会议时公布有针对上次会议的结果所采取的行动。通过这种方式，思科赋予“客户驱动”更深层次的含义。

　　(4)通过收购和合作战略快速进人市场。对思科来说，它需要通过与在战略外围企业之间的合作快速构建市场能力。

　　(5)实现从产品、系统集成到解决方案的渐进式创新。在实践中，思科发现，一旦用户接入互联网，客户企业就可能丧失对互联网服务的控制能力，如不能阻止客户无止境地使用网络资源，也无法收取合理费用。因此，为解决这个问题，思科特别为服务供应商在网络架构上增务交易层。通过为电信服务供应商提供解决方案，思科帮助它们对用户进行验证，允许它们制定政策并加以实施，而且保证了网络的可靠性。在这个过程中，思科也实现了从出售产品、系统集成到解决方案提供商的转型。

　　在成熟型市场中，新技已经占据主导地位，围绕该技术的产品和服务已经趋向饱和。在成熟市场，品类增长的势头逐渐平缓下来，组合技术和组合产品的空间渐渐缩小。针对成熟市场，思科采取的创新策略主要有四种：

　　一是产品延长线创新。根据客户需求和市场调研，从已有的产品体系中组合出有特色的子品类和应用，一方面满足新的细分客户群的需求，另一方面通过对旧产品的升级改造和替换，延长产品的市场销售周期，进一步深化和拓展成熟市场。

　　二是增强型创新。重点关注那些有市场延伸可能性的产品，发现它们市场延伸的轨迹，通过创新优化产品组合。对产品的内在核心基础架构的改变越大，创新的程度越深，影响越大；对产品核心基础架构的改变越小，越接近产品外观改良，创新程度越小。

　　三是营销创新。营销创新的目的在于不断强化客户对产品的认知。在这个过程中，企业非常关注客户(特别是有价值的客户)在购买产品过程中的差异化需求，或者是互动过程中的差异化。这种创新体现在与客户的交互过程中，面不是产品的设计和生产过程中，目的是比竞争对手销售更多的产品。

　　四是体验式创新。为了让客户了了解企业产品，思科采用贴近客户的策略：先让客户体验企业的理念和产品，对其形成良好印象之后成为企业的用户。体验式创新目的不在于产品功能的差异化，而在于产品或服务的体验。

　　在衰退型市场中，市场竞争白热化，采取模仿和跟随型策略的企业通常会以低成本优势进人市场，先从低端开始获得市场份额，再不断升级已有的技术体系和产品质量，逐渐进人中高端市场。在同质化的产品供给中，市场的需求逐渐饱和，产品的品类已经得到完整的开发，已有技术和产品剩余的发展空间非常有限，产品体系只能彻底封闭，越来越难找到创新的机会。当新一轮颠覆性技术浪潮出现时，原有的技术体系会遭遇废弃和替代，技术的生命周期走到尽头。在这种环境下，企业仍然要寻找生存空间以实现其产品和技术市场价值的最大化。除了企业的研发不断寻找新的成长型市场外，对于衰退型市场也不能轻言放弃。这时思科采用两种创新策略：

　　一是价值工程创新：价值工程创新的主要目的是降低成本。企业通过减少已有产品的材料成本与制造成本，在不改变外部属性的前提下，将早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件，并与已有的子系统集成。使企业能以规模化的方式，用更低的成本满足细分市场的需求，从而与新的市场进人者和模仿者进行竞争。

　　二是集成创新。集成创新通过将分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统，来减少顾客操作复杂产品的维护成本。集成创新在管理体系方面的改善表现在流程创新上，其目的是减少产品生产过程中的浪费，取消生产流程中没有价值的步骤。

　　思科在成熟型市场中的创新经验是：创新必须在系统架构的集成层面进行，以保证软件的向后兼容性。思科集成创新的焦点是网络操作系统(IOS),总共包含2 400万条代码，思科的产品功能都是由这个软件监控与管理的。随着系统复杂性的提高和技术规模的扩大，无论企业在系统文档化方面下多大工夫，总是存在疏漏，忘记将一些维护人员必须知道的系统特性文档化，这导致其中包含的专业技术扩充得并不好。此外，随着关键员工的退休或离开，他们所掌握的专业技术也随之流失。为了抵消这些事物的动态变化所带来的压力，企业经常让它的团队重新编写整个系统。但这违反了市场不可侵犯的价值主张，即企业新推出的系统版本必须兼容以前的系统版本，否则企业将承受无法弥补的利益损失。思科在20世纪90年代也犯过这样的错误，但它及时回头了，它把主流版本的IOS重新设计为子系统模块，各个模块之间拥有明确的界限和严格的互调通信法则。如果出现漏洞，这种架构会包容它们并且系统地追踪它们。如果企业需要修改某个特定的功能，可以将相应的模块拆卸下来进行重建，完全独立于系统的其他部分，这些是集成创新的好处。进军新市场时，各类子系统首先在新的环境内被模仿、被修改，以便在新的环境中运行。这个重构过程可以按既定的速度展开，且不影响原有系统的运行，因此系统的核心技术存在较高的弹性，为思科的集成创新带来了新的希望。所有的集成过程都极大地拉开了思科的产品或服务与直接竞争对手之间的差距。尽管这些竞争对手能够在单个产品的性能上超过思科，但它们无法做到思科的价值主张，提供集成的网络结构。

　　企业的创新战略通常要将成长型市场、成熟型市场和衰退型市场组合起来，既要应对新的成长型市场的新技术挑战，又要通过卓越运营和管理创新实现在成热型市场和衰退型市场的商业价值最大化，还要具有赋予新技术不断装化为市场能力的创新与卓越运背的动态切换机制。

　　思科针对成长型市场的创新主要是颠覆式创新，它关注打破现有技术和产品体系的规则和理念，从全新的思维出发去设计和开发产品，颠覆和替代已有的技术和产品。一旦被市场接纳，就会形成全新的市场增长空间。关注目前在产业中尚未得到关注的需求，通常会给市场带来颠覆式变革的机遇。着眼于新市场和新技术应用，颠覆式创新以工程师为核心，探索未知领域，因此具有不确定性、高风险、高投人、高回报、高收益的特征，它代表企业的成长性和增量。针对成熟型市场和衰退型市场的创新是渐进式创新，它以渐进式的、以常规流程为导向的、低风险的、专注于自身已经成熟的核心业务的方式进行优化和改良，通过卓越运营实现市场收益的最大化。

　　思科的创新是一个体系完整的系统工程。它从大的社会背景着眼，先发现未来市场的商机和快速成长的产业在哪里，客户需求在什么地方。把大的方向确定之后，通过快速利用各种外部和内部的渠道、资源同时展开创新活动，并将新技术和新产品与原有的技术和产品体系进行组合性开发，构成差异性的产品体系，再利用战略联盟和合作伙伴的渠道，快速推向市场。为实现从战略洞察到市场销售的高效运营，思科通过打造高协作性组织和高适应性文化，将从领导人战略洞察到市场销售的过程做到最快，这样可以把握市场先机，确保其领先性和高收益。因此，思科的创新体系并不仅仅关注研发和新产品开发，而是将战略转型、创新过程和市场化过程集成在一起，以确保创新的市场价值和商业成功，通过持续的运营管理优化，使创新体系通过基于信息化和高效协作的组织做到无缝对接，这种多能力、多系统的整合是思科的重要竞争优势。

　　思科通过一系列创新手段激活企业内生动力，避免大企业病和组织惰性，让大企业在充分发挥自身资源优势的同时，尽可能兼具小企业的灵活性和创造性。这些手段包括不断自我反思和意识到大企业失败的种种原因和陷阱，不断提醒自我认知。正如钱伯斯所说，所有成功企业都要有强烈的危机意识和恐惧感，只有这样才能不断地奋力前行。同时，企业通过不断将发现新兴市场作为激活企业的核心力量，让企业一刻都不要停下， 正如思科领导层所言，“我们关关注的核心是客户和市场，而不仅仅是竞争对手”。在未来市场机遇的激励下，思科通过并购、外部采纳创新、内旋式收购等方式，将与其文化、技术和产品有较强关联度的企业并人自己的体系，特别是将这些中小企业的人才纳人思科，借助中小企业的活力激发自身打破任何可能使其僵化的格局和惰性。

　　思科的创新体系成功的关键要素之一是将研发体系与管理运营体系高度协同，通过组合在满足成长型市场需求的同时，也满足成熟型市场和衰退型市场的需求，将企业收益最大化。其中，创新一方关注激进式技术和新兴技术，满足未来和潜在快速成长性市场的需求；运营一方通过运营和销售优势，使既有的技术产品销售规模做到最大，给企业带来丰厚的利润。一旦新兴技术快速应用，借助运营管理的能力，思科将新技术与已有技术组合在一起带来新一轮的规模销售。从这个意义上讲，思科的成功并不仅关注技术本身的领先性，而且关注技术驱动的市场的成功和客户的成功。在这种思想的驱使下，企业创新的着力点定是市场，依靠自身的技术和知识追逐市场成功的企业一定具有可持续发展的资源、能力和动力。返回搜狐，查看更多