国家战略层面的决策部署，与企业的发展息息相关。同样，企业自身进行数字化转型的过程中，企业顶层的战略部署也显得尤为重要。那么企业在进行数字化转型的规划与选型时会受到哪些关键要素的影响和制约，又该如何应对？在由全联房地产商会和广联达科技股份有限公司等联合主办的中国数字建筑峰会2021·城市峰会（京津冀站）上，”有道，“数业”共生——建筑企业数字化转型规划和选型思路》的主题分享。
数字化转型，是近年来热度很高的一个词。很多企业将数字化转型作为重要战略。那么，数字化是不是我们所熟悉的信息化？数字化和信息化又存在什么关系？请您和大家介绍一下。
首先我认为信息化是数字化的基础。信息化对企业来说，已有近20年的实践，这几年数字化转型对我们来说是出现了一种新说法，和之前的信息化到底是什么关系？可以用九个字来回顾一下数字化：看潜力、看机遇、看空间。
看潜力。通过报告可以看出，在2019年GDP的统计里数字经济已占36%，这几年是持续的增长阶段，数字经济是一种新型经济，潜力非常大。
看机遇。从“十四五”规划来看，数字化作为建筑行业重要的发展方向，以及与之并进的绿色化、智能化，对行业发展是一个新机遇。
看空间。通过数字化转型，在生态系统会有20%~30%的资源重新分配，会带来15%~20%的成本节约。通过提高生产力，行业收入会增加3%~14%。
1）对接对象有所差别，最早信息化解决的是单点问题，比如说OA系统、财务系统，现在我们要把财务系统和业务管理系统联合起来，解决面的问题，包括处理不同层级的问题。
2）业务实质发生了变化。原来侧重IT技术，现在注重业务数据化，数据和业务发生一些关系，对业务产生重构。
5）能力中心发生了变化，过去信息化系统采购都集中到信息部或信息中心，现在这个部门要和更多的业务部门结合，来进行规划和采购选用。
6）最后就是驱动因素有所差别，过去信息化是以业务流程为驱动，现在是数据驱动业务。
总得来说，过去信息化我们所做的工作，成为现在数字化的基础，数字化是信息化的进化。
过去几年，我国建筑企业不断加大对于数字化、信息化的投入，现已逐渐取得初步成效和阶段性成果，但改革发展非一朝一夕便可实现，目前我国建筑企业普遍面临着数字化转型的困境。广联达作为国内领先的数字建筑平台服务商，请您谈谈企业数字化转型规划及选型思路。
企业面对数字化转型的困惑，我总结了三个词：不想转，不敢转，不会转。有些企业还在犹豫是不是需要去转，还有些企业确实认为数字化是一个方向，但是如何转？这些问题都需要转型规划去解决。
战略层面是基于企业本身的诉求，结构层面是转型过程中做什么内容，执行层面解决如何去做。最终目的是提高企业竞争力，提高管理效率，细分来说就是结合数字化特征，做两方面的工作：①提升工作效率；②通过数据和算法提升决策效率，这是一个完整的数字化转型的规划过程，需要顶层设计，总体规划，按照规划去实施。简言之，企业数字化转型内容就是业务转型与数字化规划。
从技术角度来说，企业要做好数字化转型，首先要做好项目部的数字化，也就是项目管理过程中生产要素的数字化，再到人工数字化、设备数字化、材料数字化，这是形成项目部数字化的基本要素。生产要素实现数字化，就可以管控生产要素的动态，实现管理在线化。所谓管理在线化，包括项目部的管理，项目部各个岗位的管理，再上升到项目部和公司的管理，实现同步管理。这样公司就可以管理到公司的所有项目，包括风险、资金使用等，这就为建立在线化奠定了基础。有了在线化，我们可以实现协同管理，再往后这就是技术在线化、智能化，因为数字化的核心是基于数据去管理，有了客观的数据就可以通过数据去决策，这就超出原来通过经验决策的阶段。如果我们越来越多地实现基于数字的决策，这就意味着对人员经验的依赖性越来越弱，再具体来说是对经验丰富的人依赖性越来越弱。比如未来要做20个项目，其中一部分项目通过数字化的方法去管理，这样原来一个总工做一个项目，就可以变成一个总工在公司盯三个项目。
人的经验是有限的，通过数字化技术可以获得经验，但不能完全替代，一定程度上有些问题跟我们去医院看病一样，主治医师旁边有一个副手，有些问题副手就可以处理，实际上一定程度缓解了主治医师的工作，提升了效率。我们的数字化技术产生了一个副手，副手在未来5年可能达到主治医师的水平，这是一个过程，这是技术路线。为技术实现管理在线化，最终实现智能化，这是一个技术路径。
技术路线是遵循这个规律，技术路径却各有不同。企业数字化也可能是一个并行发展的过程，最终目标是全员的数字化，技术维度相对来说是有规律的，从业务维度来说，每个企业现状不同，阶段不同，面临的问题也不同，不能一概而论说企业都选择这样的路径做。
建筑企业的数字化转型，势必是一个道阻且艰的过程。回归当下，请您谈谈建筑行业数字化的重点与关键。
1）对数字化的系统化需求与碎片化供应之间的矛盾。现在的数字化系统，系统化的需求和非数字化业务之间的矛盾还是比较突出的，且一些技术是碎片化的。
2）对单点信息化的需求上升为系统数字化转型的需求。我们有安全管理，也有项目决策、设备数字化等，但问题是它们各管一摊，且引入的时机还不同。回归到数字化这个层面，要做一个“三化解析”。具体来说就是生产要素和生产活动的数字化。第二个要对管理和协作，把它搬到线上进行解析。第三个就是方案和决策上升到智能化。有这样一个理论支撑来解释，就能实现三个一体化：岗位作业层，软件和硬件能结合起来；项目管理层，项目和企业一体化；企业经营层，经营活动和财务一体化。
数字化转型是个系统工程，单靠我们过去的能力还不足以支撑。这就需要一个长期的合作伙伴。那么这个伙伴具体要做哪些事情呢？
1）战略层面。①要明确战略目标。②要明确业务导向。企业未来要朝哪个方向发展，在哪些业务上打造竞争力？③如何实现数据驱动战略目标。④基于战略目标，平台如何去布局。这些是属于战略层面的。
2）执行层面。在执行层面合作伙伴能让转型规划持续升级，同时也来提供组织保障。那么这种转型不是一朝一夕，少则2-3年，多则时间会更长。这就需要合作伙伴始终执行这样一个过程。合作伙伴非常关键，可以说一定程度上影响着转型的成功。
现在经常接触到的一些合作伙伴，分三位。一位是我们最熟悉的——软件服务商，信息化第一个就离不开这个软件的供货商。第二就是咨询服务商，比如一些咨询机构，负责提供技术服务。再就是平台服务商。回归到前面要做的一些事情，在不同企业的不同阶段，对不同伙伴是有不同诉求的，这就需要基于我们企业自身的情况。在进行整个数字化转型过程中，根据需要来选择不同的合作伙伴，助力企业数字化转型成功。
数字化转型的范围非常大，小到一个项目，大到生态链和供应链。聚焦当下，企业数字化的重点任务主要为项目精细化管理：要素和活动数字化、生产要素管理一体化。和企业管理集约：管理和协作在线化、项目和企业一体化。企业内部的管理要依靠数据技术提高精确度，企业对外则要为客户提供更高品质的产品，提高客户的满意度。QY千亿球友会app
