危机事件，正成为企业发展中面临的一个不能逾越的问题。从国际化的大公司，到国内的一些领袖企业，再到一些中小企业，企业整体的品牌或形象危机不时出现；从大型设备、交通工具，到奶粉、饮料等快速消费品，企业产品危机也时有发生；从员工跳楼、财务漏洞到企业领导者出问题，企业管理危机也频频曝光……不同类型、不同性质的企业危机事件，正困扰着企业的发展。
有了危机，就需要有效处置，危机管理，也因此成为了企业品牌建设、健康发展的一个重要话题。在企业整体的危机管理体系中，媒体，其实扮演着特别重要的角色。对于企业来说，真正认识并发挥好媒体在危机管理中的角色作用，既具有应急的意义，也具有长远的意义；既具有策略性价值，也具有战略性价值。
危机事件，通常来说，具有突发性、未知性、聚集性、复杂性等特征。从媒体与危机事件的关系而言，有两点表现得特别明显。
一个是快速蔓延。危机事件一旦爆发，便一定会置身于媒体监督之下，无法脱离媒体的视野。现代技术的发展，带来了传播方式、传播渠道的变化，也因此使得一切组织和个人都处于一种媒体环境之中。这种新的媒体环境具有两个重要的特征，一个是“数字化”，使得信息的传播更加便捷，更加迅速；一个是“媒介化”，使得媒介无处不在、无时不在。这时候，任何想掩饰危机事件的做法，都无法实现。
当富士事件屡次发生被媒体曝光时，富士康公司也采取种种方式回避媒体的采访。《南方周末》选择了安排记者卧底打工的方式，进入到富士康内部，亲见亲历公司员工的工作状况，之后写出了长篇报道。不能说这就是媒体的无孔不入，但可以认为，只要你有危机问题，媒体是一定可以抓到的。
另一个是迅速聚焦。在媒体之间也需要激烈竞争的产业环境下，媒体对于一些公众关注的危机事件，具有着天然的兴趣。出于职业的本能，很多媒体、很多记者，都会在危机事件发生之后，集中精力进行危机的采访与报道，并以此作为体现媒体社会功能的重要机遇。事实上，很多媒体也正是借着对于一些危机事件的策划与报道，在业界成名，在社会扬名。所以，企业的危机事件一发生，便会很快成为众矢之的，很快成为一个时期舆论关注、信息传播的焦点。
大众媒体对于危机事件的深度介入，使得媒体本身就成为了整个危机事件过程的组成部分。很多时候，媒体已不仅仅是危机事件的传播者，还会演化为危机事件的参与者，甚至在某些时段会成为危机事件发展的主角。媒体的观点、态度、参与程度，会在很大程度上影响和决定着一个危机事件的进程。而在这个过程中，媒体以自己的方式，对事件进行着建构，包括对于危机事实选择的建构，对于危机意义倾向的建构，对于危机情境的建构，等等。正是从这个角度说，企业对于危机事件的处置，是成也媒体，败也媒体。
一个危机事件，从发生到愈合，表现为孕育期、爆发期、修复期等不同的时段。从进程的角度说，危机是一种时间的链条；在这时间的链条之上，每一个时间段，都会表现为不同的形态和方式。危机管理的过程，其实也就是整合危机链条上的各个节点、以及与各个节点相对应的各种资源与关系的过程。
第一个层面，是对于危机事件本身要素的整合。包括对于危机原因的分析，对于危机趋势的判断，对于危机损益的评估，等等。这种整合，主要是在企业内部完成的。整合的目的，是调动企业内部的各种因素，为危机的有效处置提供出最佳的方案。
第二个层面，是对于危机事件中相关媒体的整合。在危机事件的进程链条上，每一个时段，媒体都会以不同的方式将危机情境公开化、公众化。对于那些危机事件的利益相关者来说，他们不仅关注危机事件本身的发展，更关注企业对于危机事件的处理态度和采取的具体行动，而有关危机的信息，就来自各种各样的媒体。媒体在危机的不同时段，对于危机的判断、内容的报道以及对危机报道的态度，都会影响公众对于危机事件的判断和态度。因此，以积极的而不是消极的、主动的而不是被动的方式，整合事件进程中的媒体，努力使媒体成为危机事件有效处置的推动力量，就特别重要。与企业内部的整合相比，对于外部媒体的整合，更具有效果。
事实上，许多企业危机事件之所以没有得到有效的处置，甚至因一个危机事件而致使企业垮掉，根本原因不只是企业自身存在着问题，还在于没有很好地整合好相关媒体。
在危机面前，一些企业之所以没有有效处置，并使得危机不断恶化，重要的原因就是以不正确的态度对待媒体，缺少与媒体之间的有效沟通。
有的企业，没有任何的媒体应对策略，危机事件一旦发生，便任由媒体进行传播，缺少对于事件进程的把握力，更无法有效主导和控制事件发展的方向。像三鹿奶粉事件，企业从否定奶粉有毒到将责任推到奶农身上，再到最后被迫接受奶粉有毒的事实，整体事件的过程经过媒体传播，在公众中产生的一个直接的影响，就是企业缺失承担责任和接受媒体批评的态度。所以，公众也就完成了从产品危机到企业危机再到诚信危机的认知。
也有的企业，在危机事件发生后，不是积极与媒体配合，主动接受媒体的采访报道，而是采取消极的方式，以应付媒体为策略；还有的企业，甚至抓住媒体在报道过程中的细节问题，选择与媒体过不去的方式，状告媒体；更有的企业，采取收买媒体的方式，希望用商业化的手段，将媒体导入自己的方向，如此等等，都是不足取的。
在危机中与媒体进行沟通，绝非召开几场新闻发布会、提供几篇新闻稿、接受几次新闻采访那么简单。媒体沟通要在科学媒介观的指导下，对媒介运作机制和发展变化进行考察，从战略的高度把握和使用媒介。在此过程中，态度、温度与高度这“三度”是需要着力把握的核心点。
以正确的真诚的态度对待媒体，这是第一位的。面对危机，企业要把握真实、公开、针对性的应对原则，向媒体公布事实真相。在这时候，企业的态度，往往会影响到媒体的态度。封堵、掩盖只会加重危机而不能化解危机。温度，则是指通过媒体向利益相关者表达的一种姿态，诸如对于危机事件对相关人造成的伤害如何进行赔偿等等，体现出真正解决问题的诚意；而高度则是需要以维护公共利益、践行企业责任为出发点，将企业的改进措施、未来承诺等通过媒体发布出去，并接受媒体的监督。如果能够做到这三度，与媒体的沟通就会既有姿态的表达，也有实质内容的传递。
在与媒体沟通的具体运行上，则需要明确相关重要方面。比如，沟通主题的设置，沟通内容的规划，沟通渠道的开发，沟通对象的选择，沟通策略的制定等，都应当有清楚的认识与把握。这样，才能通过沟通达到预想的效果。
分析危机事件的发生及传播过程，我们会发现，有些危机事件是突发性的，难以预知的，但同时也有很多危机事件的发生并不是偶然的。
一些危机的出现，其实是企业内部管理失控的外在表现。企业作为一个正常的有机体，作为一个组织，应当保持有序的运行和跟外部的良好沟通。危机的出现，往往说明企业内部出现了不和谐的因素。从某种意义上说，危机并不完全是坏事，它提供了企业自我检查的信号。所以，应对危机，不只是需要点对点地解决临时性问题，更重要的是，通过一个危机事件的处置，能在企业内部消除危机发生的土壤。正所谓举一反三、标本兼治。
不同的企业，可能发生危机的节点不同。但共同面临着的一个问题是，需要在媒体的视角下，对可能的“危机源”进行有效的梳理，并把对于危机源的管理作为整体危机管理系统的重要一环来对待。
危机源管理，首先是一个战略问题。我们讲企业发展战略，可以有很多的方面，像企业文化战略、企业创新战略、企业人才战略、市场营销战略等等。其中，品牌战略或者说形象战略是不能缺少的；而这其中，媒介战略则必然成为品牌战略所不能缺少的。
媒介战略，面对的是两个方面的任务。一方面，要从整体企业战略发展的高度，制定相应的媒介计划，其中就包括通过媒介进行的新闻报道、广告传播等等，实现企业品牌的正向传播，健康持续的成长。另一方面，媒介战略还应当包括对于危机事件发生时的媒介应对的设定和规划。价值指向是如何用有效的媒介方式，有效防范危机风险，及时化解危机产生的负面影响。
危机源管理，同时也是一个策略问题。策略的一个着力点，是要努力用媒体的视角审视企业行为。在具体的规划过程中，应当包括更加具体的内容。比如，应当建立一个与企业自身关联度较高的媒体档案，并深度掌握这些媒体的运行方式、风格特点、采编流程等等；比如，建立一个与媒体进行沟通的长效机制，可以根据不同的沟通议题，选择不同的媒体，进行月度或半年度或年度的沟通，在沟通中实现相互理解和信息交流；比如，针对自己企业的情况，发现和选择一些意见领袖，以不同的方式，请他们对于企业危机风险进行定期的诊断，并提出可行的建议；比如，聘请企业专门的新闻顾问，委托新闻顾问以专业的眼光和方式，处理企业的一些新闻事务，等等。
战略是为了明确方向，策略则是为了解决问题。战略策略同时发挥好作用，那么，企业对于危机源的管理，就会具有针对性、前瞻性、专业性。管住了源头，就会大大降低危机事件的风险。
（作者为传播学博士，大众报业集团编委、大众日报经济新闻采编中心主任、品牌运营中心主任）千亿球友会
